ACTUEEL

Topstructuur ziekenhuis krijgt te weinig aandacht

Topstructuur ziekenhuis krijgt te weinig aandacht

Bestuurders en toezichthouders hebben te weinig aandacht voor de topstructuur van hun instelling. Ze zetten het onderwerp ‘te laat en te ad hoc’ op de agenda.

Dat stellen bestuursadviseurs Hein Abeln van Twynstra Gudde, Hanneke Beijer van DamhuisElshoutVerschure en Hanke Lange van LangeOrganisatieAdvies. Zij interviewden een twintigtal bestuurders en toezichthouders over de topstructuur in ziekenhuizen en legden de uitkomsten naast al bestaande literatuur. Dit voorjaar publiceren ze hun bevindingen in een boek.

Hogere eisen

Volgens de adviseurs worden aan het bestuur van ziekenhuizen steeds hogere eisen gesteld. Toch bespreken bestuurders en toezichthouders de topstructuur vaak ‘te laat en te ad hoc’. Dit terwijl de topstructuur van groot belang is voor de instelling. Volgens de adviseurs leiden de ziekenhuizen ook te weinig intern op. Ze roepen bestuurders daarom op om ‘bestuurlijke pareltjes’ in de medische staf en het middenmanagement tijdig te ‘identificeren, faciliteren en voorsorteren’.

Bestuurscolleges

Volgens de adviseurs verandert de topstructuur snel. Abeln: “De tendens is een vergroting van de raden van bestuur. Het bestuurscollege heeft de toekomst. Ook omdat medici steeds meer streven naar vormen van mede-bestuur.” Binnen die bestuurscolleges van vier of meer bestuurders, is sprake van 'functionele portefeuilleverdeling'. Met name de onderwerpen HRM, ict, kwaliteit & veiligheid en marketing & strategie worden daarbij apart belegd.

Tussenlaag eruit

"Tien jaar geleden was het gebruikelijk dat er onder de raad van bestuur bijvoorbeeld een directeur zorg zat. Die tussenlaag gaat er in steeds meer ziekenhuizen uit," aldus Abeln. "Daarvoor in de plaats komen er resultaatverantwoordelijke eenheden die direct door de raad van bestuur worden aangestuurd. Zo zit de rvb veel dichter op werkvloer."

Inhoudelijke deskundigheid

Ziekenhuizen stellen volgens de drie adviseurs ook steeds vaker bestuursvoorzitters aan met een inhoudelijke achtergrond. Die kunnen door hun kennis van de primaire processen en de medische professionals daadkrachtiger beslissen over nu actuele thema’s als concentratie en spreiding van zorg. (Daan Marselis)

3 Reacties

om een reactie achter te laten

Ewoud Nysingh

15 januari 2013

Zeer benieuwd naar het boek. Bij de 'functionele portefeuilleverdeling' mis ik communicatie en reputatie. Communicatie is de verantwoordelijkheid van de voorzitter van het bestuur, integreer communicatie met kwaliteit en veiligheid, hrm, marketing en ict.

Teekens

16 januari 2013

Gaat vergroting van de rvb in bestuurscolleges niet ongelofelijk veel geld kosten? Past een zware topstructuur wel bij resultaat verantwoordelijke eenheden?
Duaal management van de RVE met ook een verantwoordelijkheid voor één portefeuille zoals ICT kwaliteit en HRM over de RVE's heen, zie ik als een goed alternatief.

van der Pol

16 januari 2013

Waar ook te weinig aandacht naar uit gaat is het managen van de cultuur door de topbestuurders. Een cultuur die goed gemanaged wordt biedt veel kansen voor kosten efficientie. Cultuur managen is niet directief een cultuur vaststellen en kernwaarden benoemen. een cultuur managen is inzicht krijgen van binnenuit de organisatie in hoe de huidige bedrijfscultuur ervaren wordt en in de gewenste cultuur is van de werknemers en maatschappen binnen ziekenhuizen. Door de gewenste cultuur aan te laten sluiten op de geformuleerde visie van het ziekenhuis creëer je bewust commitment. Bewust commitment leidt tot bewust gedrag en een hogere performance. Hierdoor ontstaan kansen voor kostenefficientie.

Top