ACTUEEL

Ego bestuurder staat succesvolle fusie in de weg

Voor zijn studie aan Insead schreef zorgbestuurder Pieter de Kroon een thesis over de irrationele motieven van bestuurders bij het aangaan van een fusie. Omdat veel fusieprocessen falen, wil hij weten hoe good governance de onzichtbare processen kan verbeteren. En passant nam hij nam ook zichzelf onder de loep onder het motto 'verbeter de wereld en begin bij jezelf'.

Pieter de Kroon

Pieter de Kroon is bestuursvoorzitter van Vanboeijen in Assen, een organisatie die zorg en ondersteuning biedt aan mensen met een verstandelijke handicap. Hij rondde in september 2008 de studie Coaching and Consulting for Change af aan Insead, Fontainebleau. Zijn thesis over good governance, fusie en ego's werd 'cum laude' bekroond.

Verkorte versie in Skipr magazine

In het Skipr magazine van januari 2009 staat de hieronder staande verkorte versie van Pieter de Kroon's thesis.

Good governance, fusies en ego's

De afgelopen tijd volgde ik aan Insead het programma Coaching and Consulting for Change. Toen het tijd werd over mijn afrondende scriptie na te denken, wist ik meteen waar ik het over wilde hebben: good governance in relatie tot fusies en de ego's van de CEO's.
Mijn doel was om na te gaan hoe de good governance tijdens een fusieproces kan worden verbeterd.
Want fusies leiden tot emoties. Dat zagen we aan de storm van verontwaardiging die opstak rondom Fortis en ABN AMRO. Politici gingen roepen dat aan deze zaak wettelijke consequenties moesten worden verbonden. Maar met meer regels los je niet alles zomaar op. In al het gekrakeel miste ik uitspraken over de rol van de raad van commissarissen of toezicht. Hoe zat het met de controlerende functie van dit orgaan? En hoe zat het met de checks en balances die in de bestaande regels waren ingebouwd? Waarom hadden die hun werk niet gedaan?
In de zorgsector hebben we ook met fusies te maken. Zelf heb ik een paar van deze processen meegemaakt. Als ik één ding heb geleerd, is het wel dat besluitvorming nooit alleen langs rationele lijnen loopt. Mensen, hun karakters,  hun onderlinge relaties,  voorvallen uit het verleden;  ze spelen allemaal een onzichtbare, maar wel grote rol.

Als mijn eigen organisatie plannen heeft om te fuseren, moet ik proberen met dit nieuw verworven inzicht naar de zaak te kijken. En omdat ik zelf een van de spelers in het veld ben, zal ik eerst mijn eigen onbewuste drijfveren onder de loep moeten nemen om te weten hoe ik mijn waarnemingen in kleur. Of om een bekend gezegde aan te halen: 'verander de wereld en begin bij jezelf'.

Onbewuste ik

Om uit te vinden hoe het met mijn onbewuste ik gesteld was, kwam ik terecht bij wat Manfred Kets de Vries het 'Kernthema van Conflicterende Relaties' noemt. Dit kernthema bepaalt grotendeels hoe we anderen zien, wat we van ze verwachten en hoe we hun handelen interpreteren. Ik paste dit inzicht toe op de drie laatste pogingen tot een fusie waarbij ik zelf betrokken ben geweest. Deze faalden alledrie.
Hoewel mijn zoektocht zeker niet is afgerond, kan ik wel een paar conclusies met u delen. Mijn moeder overleed toen ik vijftien jaar was. Dankzij een oom heb ik inmiddels belangrijke hiaten opgevuld over mijn leven toen zij er nog was. Ik ging beseffen dat zij sterk gevormd was door haar afkomst uit een arme familie. Misschien uit frustratie daarover was zij iemand met sterke, nogal linkse opvattingen. Ze trouwde jong en in het dorp en de familie waarin ze terecht kwam, bestond weinig sympathie voor haar ideeën. Misschien komt mijn neiging om op te komen voor de rechten van anderen daar vandaan.
Een andere ontdekking heeft te maken met mijn positie als jongste kind. Mijn broer was tien jaar ouder dan ik en mijn zus vijf jaar. Als jongste moest ik van alles verzinnen om indruk te maken. Dus was ik een druk kind, dat grote verhalen had en zo nodig overdreef om het allemaal nog interessanter te maken.
Dit zelfbeeld werd bevestigd door een persoonlijkheidstest. Hiervoor moesten superieuren, medewerkers en buitenstaanders hun mening over mij geven. Ik had de CEO van de laatste mislukte fusie gevraagd om mee te doen. Hij en een voormalige collega die was vertrokken na een samenwerkingsprobleem waren heel wat minder over mij te spreken dan de anderen. Zij beoordeelden mijn emotionele intelligentie en vermogen tot teambuilding en empowering weinig positief. Geen wonder dat die fusie niet doorging.

Observerende adelaar

Door dit alles heb ik iets ontwikkeld dat ik mijn 'observerende ego' noem. Het is een derde oog of oor dat ik aan het plafond hang in een ruimte waarin ik me met anderen bevind. Zodra de sfeer minder comfortabel wordt, vraag ik het observerende ego wat er aan de hand is. Wat doe ik? Wat doet de ander? Wat mis ik? Het observerende ego luistert en probeert gebaren en gelaatsuitdrukkingen te interpreteren. Het vangt op wat niet wordt gezegd.  Inmiddels is het observerende ego omgedoopt in de observerende adelaar. Dit vanwege een Engelstalige vriend die dacht dat ik sprak over mijn observing eagle. Nadat het misverstand was opgehelderd, besloot ik dat zo’n scherpe observator als een adelaar mocht blijven.

Dat mijn ideeën over ego’s en fusies niet uit de lucht waren gegrepen, was mij intussen duidelijk geworden tijdens recepties. Een tijdlang heb ik deze bijeenkomsten aangegrepen om mijn hypothese te toetsen. De reacties waren ronduit emotioneel. 'Pieter, onze fusie heeft maar één aanleiding en dat is het ego van de CEO. Onze CEO luisterde nergens meer naar, hij had oogkleppen opgezet.' Of: 'De fusie ging niet door omdat de twee CEO's niet door een deur konden, we zijn enorme kansen op de markt misgelopen.'
Er is veel onderzoek gedaan naar de achtergronden en resultaten van fusies en overnames. Deze processen beginnen meestal met een veronderstelde noodzaak tot schaalvergroting of  tot diversificatie. De aanname is dat het samengaan leidt tot minder kosten in de inkoop, de logistiek, research en development of in het productieproces. In de praktijk blijken deze veronderstellingen nauwelijks goed te zijn onderzocht. In de meeste gevallen komt er ook weinig van terecht.
Anders dan gedacht worden aandeelhouders zelden wijzer van een fusie. De waarde van de aandelen stijgt slechts totdat de overname is gerealiseerd. Wie wel goed verdienen, zijn de bankiers, de fusiemakelaars en de zogeheten strategisch geplaatste insiders. Alles opgeteld is het nauwelijks een wonder dat 75 procent van de fusies uiteindelijk faalt.

Moreel kompas

Kets de Vries, Jim Collins en Stephen R.Covey beschrijven dat de 21ste eeuw vraagt om leiders die in staat zijn zichzelf bij te sturen op basis van hun ervaringen en van de signalen die zij uit hun omgeving opvangen. Hun karakter wordt bepaald door een bijna paradoxale mix van persoonlijke nederigheid en professionele standvastigheid. Het zijn mensen die het debat aangaan, die altijd op zoek zijn naar de beste antwoorden. Die anderen optimaal laten functioneren door ruimte maken voor hun innerlijke stem.
Die innerlijke stem die iedereen heeft, bestaat uit vier componenten: talent, passie, behoefte en geweten. Wie naar zijn innerlijke stem luistert, komt tot zijn recht. Leiders die anderen in staat stellen hun innerlijke stem te volgen, zijn zelf waarlijk groot. Ik noem ze ook wel leiders met een moreel kompas. Good governance zou de CEO moeten stimuleren om naar zijn eigen innerlijke stem te luisteren en te varen op een moreel kompas. De raad van toezicht zou het als een uitdaging moeten zien de CEO hierin te begeleiden.

Keurmerk

Mijn eerste aanbeveling om de besluitvorming bij fusies te verbeteren is gebaseerd op een instrument dat al een grote rol speelt bij fusies en overnames: de due diligence. Ik zou dit onderzoek willen uitbreiden met een risicoanalyse van de CEO's. Het zou in ieder geval de verantwoordelijkheid van de CEO moeten zijn om zijn eigen motieven aan een onderzoek te onderwerpen. De raad van toezicht zou er op moeten toezien dat ook de andere partij dat onderzoek laat doen en op transparante wijze ter beschikking stelt.
Mijn tweede aanbeveling is een keurmerk voor leden van de raad van toezicht. Om hun werk naar behoren te kunnen doen, moeten zij aantoonbaar kennis hebben van de eisen die het leiderschap in de 21ste eeuw stelt. Dit zou een eis bij de aanstelling van commissarissen kunnen worden.
Ten slotte beveel ik mijn observerende adelaar aan bij de raden van toezicht. Laat hem vliegen boven de vergadertafel, hij ziet en registreert alles, ook het onbewuste. Als je contact met hem maakt, wordt zijn informatie automatisch in jouw bewustzijn geladen.

In vergaderingen waar vergaande besluiten moeten worden genomen, is het verstandig aan het einde alle deelnemers contact te laten maken met de adelaar. Het beste is om dit eerst in aanwezigheid van de CEO te doen en vervolgens nog eens als hij er niet bij is. Want dan is de informatie die de adelaar doorgeeft het meest volledig. Download hier de volledige tekst vande thesis van Pieter de Kroon over good governance, fusies en egos.

2 Reacties

om een reactie achter te laten

Meijer

3 februari 2009

Met veel belangstelling heb ik de scriptie van Pieter De Kroon gelezen. Het is een evenwichtig verhaal over ratio en intuïtie, dat mij inspiratie biedt in mijn werk waarin het steeds gaat over samenwerking en verbinding. Vormt dit de inrichting voor een kraamkamer van een nieuwe generatie leiders, die ons de 21e eeuw binnen loodsen op basis van hoop in plaats van vrees, op geleide van liefde in plaats van macht? Laten we het hopen.



Moedig vind ik Pieter De Kroon waar hij de lezer een inkijk geeft in zijn persoonlijk leven en zijn persoonlijke geschiedenis. Op een zodanige evenwichtige en nuchtere manier dat ik me geen voyeur hoef te voelen terwijl ik het lees. De klippen van de pathetiek heeft hij weten te omzeilen, waardoor het verhaal aan kracht wint. Dat is knap werk. Net als de vlotte schrijfstijl die de lezer stapsgewijs met de gedachteontwikkeling van de schrijver meeneemt.



De koppeling van zachte krachten die De Kroon samenvat onder de noemer moreel kompas en innerlijke stem (en zo kort door de bocht doe ik zijn uitvoerige werk onvermijdelijk tekort) met meervoudig wetenschappelijk bewijs van de succesfactoren in excellent presterende organisaties, leidt tot onomstotelijke conclusies. Wat je altijd al aan ‘je water’ voelde over wat deugt en wat niet deugt, heeft een krachtige onderbouwing gekregen. Dit stuk biedt een integratie van filosofische en bedrijfskundig-economische wetenschappelijke onderzoeken waarmee voor de hand liggende reacties in de orde van ‘softe praat’ als reactionair ontmaskerd zullen worden. De paradox van zachte kracht is wat mij betreft het thema van het komende decennium.



En dat biedt inspiratie. Met enige regelmaat heb ik met vrienden verzuchtingen geslaagd bij het aanzien van weer een fusie met dubieuze motivaties. Niet dat ik denk dat we daarvan onmiddellijk verlost zullen zijn, maar zeker kan het werk van Pieter De Kroon een belangrijke bijdrage leveren aan het verminderen ervan. En hij is niet de enige. Er zijn meer wijze bestuurders. Onlangs sprak ik een vriend over het risico van fusiebewegingen om zelf als CEO uitdagingen te houden in je werk. Want als je organisatie prima draait, je cliënten zijn tevreden en je loopbaan dreigt na je vijftigste bijna saai te worden, dan kan een fusie verleidelijk zijn. Maar gelukkig weet hij daaraan weerstand te bieden omdat het belang van de klant er niet mee gediend is. Ook een mooi voorbeeld van een bestuurder die zijn eigen drijfveren expliciet onderzoekt en durft te benoemen en die dus niet toevallig leiding geeft aan een excellent presterende organisatie.



Bestuurders uit de wereld van wonen-welzijn-zorg zoeken elkaar steeds meer op om welkome wijken te creëren zodat mensen zich er ook thuis kunnen blijven voelen als ze aangewezen raken op zorg of ondersteuning. Ook in deze samenwerkingsverbanden in tijden van toenemende concurrentie is het belang groot dat mensen expliciet aandacht besteden aan de waarden die de beweging sturen. Bij de echte successen in dit veld zie je ook steeds opmerkelijke bestuurders betrokken.



Ik ben ervan overtuigd dat deze leiders iconen vormen van een steeds sterker wordende beweging van mensen die gaan voor vertrouwen in plaats van wantrouwen, van interne deugdzaamheid in plaats van almaar meer regels, die de nuance zoeken en niet incidenten opblazen tot hypes, die kijken naar wat er goed gaat in plaats van zondebokken aan de schandpaal te nagelen voor onvermijdelijke missers. Mannen die sturen op zachte waarden en daar met rechte ruggen bikkelhard in zijn. Pieter de Kroon zal een voorloper blijken te zijn van een onstuitbare beweging, getuige niet alleen de waardering cum laude van het prestigieuze INSEAD, maar ook gezien de krachtige man die op dezelfde waarden de meerderheid van het Amerikaanse volk achter zich weet te scharen.



Ann Meijer

3 februari 2009

Dessing

11 februari 2009

Beste Pieter,



Ik ben zeer getroffen door je artikel, en denk met genoegen terug aan ons gesprek over dit thema. Het bloot leggen van de subjectieve factoren die een rol spelen bij samenwerking/fusie, is je prima gelukt.

Nu ik ,op meer afstand tegenwoordig naar een aantal bestuurlijke processen kijk, herken ik veel van wat je aan reikt.Let op ik pretendeer niet om al adelaars competenties te hebben ; maar ik probeer hier en daar.

De reactie van de heer Ann Meijer is ook een compliment waard !



Met vriendelijke groet ,



Boudewijn Dessing



NB. ik neem aan dat de redactie deze reactie door stuurt naar Pieter.

Top