Artikel

Skipr 99 Uitvergroot: Eke Zijlstra - 97

Eke Zijlstra, voorzitter van de raad van bestuur Atrium Medisch Centrum Parkstad in Heerlen, is verrast zichzelf aan te treffen op de Skipr 99, de lijst van de invloedrijkste zorgbeslissers. Zijlstra ligt niet wakker van ranglijsten. Het zegt hem weinig dat hij gezakt is van plaats 89 naar positie 97. “Ja, en? Besturen is mijn voornaamste en belangrijkste taak.”

AD Ziekenhuis Top 100

Het Atrium MC kwam in 2009 als grote winnaar uit de bus bij de AD Ziekenhuis Top 100. De nummer 1-notering ziet Zijlstra vooral als een bevestiging van de inzet van medewerkers en medisch specialisten. Maar, zegt hij, “als dergelijke lijstjes het enige doel in het leven zijn, dan is het somber gesteld.” Wel maakt de AD Ziekenhuis Top 100 de positie van het Atrium MC ten opzichte van collega-ziekenhuizen zichtbaar. “Het dient als een signaalfunctie op basis van prestatieindicatoren.”

Zweedse band

De nummer 1-notering is voor Zijlstra wel één van de hoogtepunten van 2009. Een ander hoogtepunt, maar ook dieptepunt, is de verbeterslag die het ziekenhuis heeft gemaakt als gevolg van een tweetal incidenten met de zogenoemde Zweedse band. In 2008 is een tweetal patiënten overleden als gevolg van het verkeerd gebruiken van de Zweedse band. Zijlstra: “Je wordt je bewust van het feit dat alhoewel je denkt alles op orde te hebben, dit toch niet zo hoeft te zijn.” Het ziekenhuis heeft sindsdien een sprong voorwaarts gemaakt door onder meer de werkbaarheid van protocollen en regels te vergroten. Daarnaast is de leercurve veranderd: er is nu bijvoorbeeld veel bij- en nascholing in de vorm van e-learning. De Inspectie voor de Gezondheidszorg heeft het intensieve toezicht in verband met de Zweedse band in november 2009 beëindigd.

Nieuwbouw en renovatie

Een permanente frustratie van Zijlstra blijft ook in 2010 de nieuwbouw en renovatie van de ziekenhuislocaties van het Atrium MC. Mede door de stelselwijziging heeft het ziekenhuis nog steeds niet de financiering rond kunnen krijgen. De stelselwijziging brengt veel onduidelijkheid met zich mee. Iedere keer staat het  onderwerp weer op de agenda van VWS, maar knopen worden niet doorgehakt. Daarnaast hebben financiële problemen bij Orbis in Sittard ervoor gezorgd dat banken terughoudender zijn in het financieren.

Overcapaciteit

Volgens Zijlstra heeft Orbis een te duur ziekenhuis gebouwd. Het probleem ligt vooral in dure technologische investeringen voor logisitek en ICT en in het gebouw zelf. Oud-CZ-voorzitter Mike Leers stelde in juni 2009 dat de enige oplossing voor de financiële problemen bij Orbis een fusie met het Atrium MC zou zijn. Dan zou het Atrium MC meteen niet meer hoeven bouwen. Zijlstra: “Mike Leers sprak voor zijn beurt. Dat was een weinig zinvolle bijdrage aan de oplossing van het probleem. Gelukkig zijn we goed bevriend, dus dat kan ik zeggen.” De vermeende overcapaciteit die er volgens Leers zou zijn doet Zijlstra af als een niet onderbouwde bewering De komende jaren stijgt de zorgvraag nog steeds en er is een, zij het beperkt, risico dat er op termijn een overcapaciteit aan bedden zou zijn. “Het aantal ziekenhuisbedden is oninteressant. Het wordt gezien als een heilige eenheid, maar waar het werkelijk om draait is de flexibiliteit.” De vergrijzing neemt toe, de zorgvraag stijgt en de technologische ontwikkelingen volgen elkaar in rap tempo op. Hier moet je op inspelen, meent Zijlstra. Dit betekent voor het Atrium MC dat er geen onverstandige en onnodige investeringen worden gedaan. Het nieuwe ziekenhuis van Orbis is met de kennis van toen gebouwd, nu voldoet het niet meer.

Samenwerking ziekenhuizen

Volgens Zijlstra geldt het punt dat Leers maakte over meer samenwerking tussen de ziekenhuizen voor heel Nederland. Het Atrium MC praat met meerdere ziekenhuizen in Limburg over samenwerking. Ook met Orbis. De bestuursvoorzitter acht het niet wenselijk om alle technologische ontwikkelingen in alle ziekenhuizen te implementeren. Zo is er in Limburg sprake van een daling van het kindertal. Dit leidt tot een kwaliteitsprobleem in de kindergeneeskunde. Volgens Zijlstra kun je dat vraagstuk niet oplossen met marktwerking.

Investeren in crisistijd

Het uitblijven van de renovatie betekent volgens de bestuursvoorzitter een stagnatie in de werkgelegenheid in Limburg. Zijlstra verwijst naar het blog van Gita Gallé, nu nog directeur van de NVZ vereniging van ziekenhuizen. Gallé merkt op dat er in Duitsland juist vanwege de crisismaatregelen niet wordt bezuinigd op zorg, omdat dat direct invloed heeft op de werkloosheid en economie van het land. Zijlstra verbaast zich dan ook over de hoeveelheid geld dat de overheid uittrekt voor de banken, maar de gezondheidszorg moet wel bezuinigen. “De zorg heeft echter direct invloed op de economie en dus de koopkracht. Het is één van de grootste werkgevers. Waarom zou je dan niet investeren?”

Politieke zelfmoord

Zijlstra verwijst naar maatregelen die de overheid in de vorige eeuw, zoals het ‘Bestek 81’ van het eerste kabinet Van Agt, invoerde om de kosten in de zorg te beheersen. Door de maatregelen namen de wachtlijsten in de zorg destijds weer toe. Zijlstra vraagt zich af of we dat moeten willen. Hij stelt dat minister Ab Klink van VWS eerlijk moet zijn tegen de patiënten en niet de ziekenhuizen de schuld moet geven van wachtlijsten. Ziekenhuizen zijn niet rijk, zegt Zijlstra. Maar als Klink in wil grijpen in de samenstelling van het basispakket, dan betekent dat politieke zelfmoord. Hij moet dus wel ergens anders op bezuinigen.

Nu bestaat er volgens Zijlstra bij de patiënt onvoldoende externe prikkel om de afweging te maken om bepaalde dingen wel en bepaalde dingen niet te verzekeren. Zo’n 95 procent van de behandelingen is verplicht verzekerd. Zijlstra: “Ik gebruik wel eens de mantra: moet alles wat kan, moet alles wat kan voor iedereen, en moet alles wat kan voor iedereen altijd?” De vraag die uiteindelijk beantwoord moet worden, is wat we als Nederlanders over hebben voor onze zorg. En dat is, volgens Zijlstra, een spannende uitdaging voor de minister.

Aanwas in zorgbestuur

De bestuursvoorzitter constateert dat er op dit ogenblik relatief weinig jonge, nieuwe aanwas is in de besturen van zorginstellingen. Hij verwacht dat dit iets te maken heeft met de babyboomgeneratie. Er is een relatief grote groep van bestuurders die al heel lang besturen. Zijlstra verwacht dat ‘zijn generatie’ (hij is zelf 60) binnenkort met pensioen gaat zodat er meer ruimte komt voor de nieuwe generatie. De tweede managementlaag, die jonger is en ook uit andere sectoren komt, heeft dan de kans om door te stromen. Het is de vraag of Zijlstra zelf binnenkort met pensioen gaat. Hij portretteert zichzelf als een gedreven workaholic die zijn inspiratie haalt uit werken. Inspiratie vindt hij ook in de kleine dingen. Persoonlijk contact is belangrijk voor hem.  “Angst, leven, lijden en dood kleuren het werk in het ziekenhuis.”

1 Reacties

om een reactie achter te laten

ZwanikkenLeenders

28 januari 2010

Dhr Zijlstra, is niet alleen een goede bestuurder , maar,vooral een mensen-mens.De willekeur van cijfers geven ,door wie?is slecht

Deze generatie,goede bestuurders, kunnen naadloos hun kennis overdragen aan jonge bestuurders in de ZORG.



Goed voorbeeld doet goed volgen

Top