Artikel

Paul Smits: 'Als je iets ziet dat niet klopt, moet je ingrijpen'

Paul Smits: 'Als je iets ziet dat niet klopt, moet je ingrijpen'

Hij deed destijds aangifte tegen Lucia de B. En staat nog steeds achter zijn besluit. ‘Ik heb gedaan wat ik moest doen.'

Door: Willem Wansink. Uit: Skipr Magazine 04, april 2010.

Paul Smits werd in 1997 directeur van het Haagse Juliana Kinderziekenhuis/Rode Kruis Ziekenhuis, dat hij met het Leyenburg fuseerde tot HagaZiekenhuis. Toen was hij al verwikkeld geraakt in de affaire Lucia de B, een verpleegster die patiënten mogelijkerwijs onvrijwillig aan hun einde had geholpen. Hij besloot aangifte te doen, nadat hij door medewerkers op de zaak was geattendeerd: “Ik vond de zaak te ernstig om zelf te blijven voortmodderen.”
De B. werd veroordeeld voor zeven moorden en drie pogingen tot moord; in 2008 kwam ze vrij. Haar berechting mondde uit in een langdurig mediacircus. In maart van dit jaar kreeg de zaak een vervolg. Doordat de Hoge Raad de zaak Lucia de B had terugverwezen naar het Hof van Arnhem, werd deze daar opnieuw behandeld. Smits draagt deze zaak niet met zich mee: “Ik ga niet over de schuldvraag van Lucia de B. Daar gaat de rechter over. Ik ben ziekenhuisdirecteur. Ik heb gedaan wat ik toen moest doen. Voor mij is de zaak gesloten.” Of hij hierdoor veranderd is? “Ik ben harder, wijzer en directer geworden. Ik heb geleerd ergens voor te staan en dat terug te zien.”
Nog steeds staat hij achter zijn besluit: “Ik zou het zo weer doen. Sterker nog, in het ziekenhuis waar ik nu werk, ben ik net zo te werk gegaan toen een verpleegkundige een fout had gemaakt. Ik heb ook deze keer aangifte gedaan. De vrouw is veroordeeld. Ze had tijdens een bezoekuur een patiënt doodgespoten door een middel dat ze via de neussonde moest inbrengen intraveneus toe te dienen. Er was een heel traject aan voorafgegaan. Haar was al drie keer eerder gezegd dat ze haar medicijnen moest laten controleren. Als je iets ziet gebeuren waarvan je denkt dat het echt niet klopt, dan moet je ingrijpen”

DAF-familie

Paul Smits is algemeen directeur van het Maasstad Ziekenhuis in Rotterdam, het vroegere Medisch Centrum Rijnmond-Zuid. Maar zijn wieg stond in Eindhoven, in het Witte Dorp, aan de kant van Geldrop. Hij komt uit een DAF-familie. Zijn vader was de financiële man van dit Nederlandse autoconcern. Later werd hij algemeen directeur van DAF in het Limburgse Born: “Hij heeft die fabriek gesticht. We woonden er vlakbij. Ik ging vaak met hem mee. Even kijken, ook in het weekend.” Zijn vader werkte hard en hij was vaak weg: “Een erg lieve, maar ook gedreven man. Hij heeft nooit met zijn ellebogen gewerkt.”  Toen Smits veertien jaar oud was, stierf zijn vader. Zijn moeder bleef alleen achter met vijf kinderen. Drie dochters, Paul en zijn vijf jaar jongere broer:
“Mijn vader leed aan een niertumor. Het is heel snel gegaan. Drie maanden.” De arts in hem legt het klinisch uit: “Zo’n tumor kan heel groot worden zonder dat je er veel last van hebt. Dan kom je er te laat achter. Bovendien is deze slecht te behandelen.”  Smits’ grootvader was kleermaker. Ook hij stierf op jonge leeftijd, waarna het gezin introk bij overgrootvader die een leidinggevende positie in de Tilburgse wolindustrie had. Tilburg was een standenstad: “Mijn vader was een have not; hij zat aan de verkeerde kant van de streep. Hij mocht naar de mulo, omdat een pastoor vond dat hij het zo goed deed. Een selfmade man; in de avonduren werd hij registeraccountant. Hij was gedreven, een echte ondernemer.” Zijn grootvader van moederskant had een schildersbedrijf, daarna was hij ambtenaar in Tilburg. Zijn grootmoeder, een Pessers, komt uit de arme tak van een echte ‘wolfamilie’. Van zijn eerste Eindhovense jaren herinnert hij zich weinig, alleen de kleuterschool, daarna ging hij naar de Pius X school. Hij kan er zo naartoe rijden. In Sittard zat hij op het Bisschoppelijk College. Daar heerste al geen typisch Roomse sfeer meer, maar ook hier was de cultuur standengevoelig. Smits was de directeurszoon. De vaders van zijn klasgenoten waren arbeiders bij DAF: “Als ik bij de volle slagerij binnenliep, moest iedereen wachten, want dan werd onze bestelling afgeleverd. Dat klopte niet, vond ik.”

Praktisch mens

Hooggestemde idealen zijn hem vreemd, Smits is een praktisch mens met een passie voor bouwen. Onderweg stopt hij weleens om de structuur van een brug grondig te bestuderen. Maar gedreven wordt hij door wat hij dagelijks in zijn werk doet: “Ik zorg ervoor dat patiënten in mijn ziekenhuis goed worden behandeld. Ik accepteer de buitenwereld zoals hij is. Dat is het adagium in het ziekenhuis waar ik werk.” Zijn eigen waardenpatroon omschrijft hij als “alle afspraken die we met elkaar hebben gemaakt zodat het niet misloopt in de maatschappij. Om dat doel te bereiken, hebben we allerlei economische en juridische regels bedacht waar we met zijn allen beter van worden. Amerikanen noemen dat  the society at large is better of.”  Ja, hij is een marktadept: “Ik geniet van concurrentie, marktwerking en transparantie. Dat levert ons meer omzet en inkomsten op.” Ook daarom richtte hij samen met zorgondernemer Loek Winter en de radiologen van het Maasstad Ziekenhuis in Rotterdam een diagnostisch centrum op. Inderdaad, hij wil dat zijn ziekenhuis een for profit instelling wordt. Maar de Tweede Kamer aarzelt. Smits gebruikt het beeld van de wedstrijdzeiler die enthousiaster is naarmate de koers scherper wordt: “Als het flink waait, wordt er harder gevaren.” Helaas waait er in de zorg slechts een slap windje: “Het kan allemaal sneller en intensiever. Dan moeten er grote stappen worden gezet. Den Haag is nog niet zover.”

Klaagcultuur

Staccato: “De Nederlandse klaagcultuur bevalt mij niet. Veel mensen roepen ach en wee. Ze komen pas in beweging als alles geregeld is. Wij doen dat anders. Wij klagen niet. We wachten niet op Den Haag. Als de politiek rechtsom wil, dan kunnen we dat aan. Willen de dames en heren linksom, ook goed. Maar wij stellen de klant allang centraal. En daar zijn we goed in.”
Paul Smits legt de lat hoog, voor zichzelf en zijn medewerkers: “Ik vind het gemiddelde niet goed genoeg. Wat mij betreft, gaat iedereen in de zorg voor een tien.” Hij proest het uit. Nee, als jongere was hij bepaald geen uitslover, eerder lui, teruggetrokken, braaf en stil.  “Ik deed mijn eigen dingen.” Zijn eindexamen Atheneum haalde hij met de hakken over de sloot: allemaal afgeronde zessen en één vijf. Geen stickies, geen lang haar: “Ik moet ontzettend hoesten als ik rook. Dat is erg gemakkelijk.” Later, toen hij heel gemotiveerd een MBA-opleiding deed, was hij een van de besten. Hij is geen echte sporter. Hij heeft een jaar fanatiek ijshockey gespeeld. Aan het einde van het seizoen werd hij van de baan geslagen. “Ik kreeg een stick tussen mijn ogen. Er zat een grote barst. Ik was een paar tellen bewusteloos.” Skiën, daar is hij goed in. Hockey speelt hij al jaren, in Oegstgeest. Met hockey brak hij tien jaar geleden een enkel en recent een middenvoetsbeentje. Beide keren werd hij naar volledige tevredenheid ‘in eigen huis’ geholpen.

Hartejongen

Hij deed één jaar tandheelkunde in Groningen, daarna switchte hij naar medicijnen. Hij werd ‘hartejongen’, assistent van de verpleegkundigen op de intensive care. Bij de hartoperaties was er een personeelstekort; een hoogleraar zorgde ervoor dat enkele studenten ’s avonds en ’s nachts konden helpen op de operatiekamers en de intensive care: “Je leert mensen wassen en alles te doen wat een verpleegkundige doet. Je komt in een ritme.”
Overdag studeerde hij. Hij wilde neuroloog worden. Zijn coschappen liep hij in Enschede, ook bij de onlangs in opspraak geraakte neuroloog Jansen Steur: “In 1983 een heel normale man. Hij heeft me veel geleerd. Neurologie is een technisch en analytisch vak. Als je weet hoe de draden lopen, dan is het leuk om uit te zoeken wat er met de patiënt aan de hand is.”

Kleine wereld

Hij wil niet bekend staan als een tough cookie, maar ook medische specialisten ontziet hij niet; hij heeft veel specialisten ‘geholpen’ elders emplooi te vinden. “Toen ik in 2004 in Rotterdam begon, heb ik binnen een jaar meerdere specialisten ontslagen, omdat ze de ontwikkeling van het ziekenhuis tegenhielden. Iedereen vertrok met een regeling.” Hoe komt hij aan de juiste informatie? “Een personeelslid dat zijn raad van bestuur tien keer op een falende collega attendeert en steeds op dovemansoren stuit, die houdt de elfde keer zijn mond. Maar als het personeel ziet dat de directeur optreedt, dan krijg je dingen te horen waar je veel aan hebt.”  De aanzwellende stormen van negatieve publiciteit zijn hem bekend. In 2009 moest hij opnieuw optreden, nadat bijna achthonderd patiënten werden teruggeroepen vanwege een ‘vuile’ endoscoop. Niet elke bestuurder durft dan hard in te grijpen: “Veel bestuurders hebben geen steun van hun raad van toezicht. Ik wel. Het  is een kleine wereld. Je komt elkaar tegen op het hockeyveld. Een lid van de raad van toezicht is misschien bang dat hij straks in zijn eigen ziekenhuis niet wordt geholpen. Hij wil dus liever rust. Dat willen veel bestuurders ook. Zij gedragen zich als een ouderwets soort burgemeester. Ze gaan in een grote kamer zitten, ze spelen de baas zonder zelf veel te doen. En ze gaan ervan uit dat er van alles gebeurt, omdat zij het zeggen. Dat is de verkeerde benadering. Je moet hier hands on de zaken voor elkaar zien te krijgen.”

Ander mens

Zelf deelt hij een kamer met drie directeuren in het Spartaans aandoende onderkomen van de vestiging Zuider: “Leidinggeven doe je niet vanuit je luie stoel. Je stopt er je energie in, je denkt mee met je verpleegkundigen, je zit rond de tafel, je durft te delegeren en je luistert goed. Mijn raad van toezicht is heel scherp. Ik word uitgedaagd, maar volledig gesteund. Ja, ik ben een ander mens geworden sinds ik hier werk. Hier heb ik geleerd zelf te sturen op wat ik wil.” Wat hij nog wil bereiken? Smits: “Ik wil dat patiënten echt goed geholpen worden. Mensen moeten geen uur in de wachtkamer hoeven rondhangen.” Dankzij het softwareprogramma dat onlangs in gebruik is genomen, kan hij in detail de stand van zaken op elke afdeling zien. Elke patiënt die op de spoedeisende hulp belandt, moet in principe binnen drie uur weg zijn. Als iemand te lang blijft, ziet Smits een zwart kleursignaal op het scherm: “Ik stuur weleens een mailtje: ‘Moet ik komen helpen?’ Dan weet iedereen dat het menens is.”

Kader 1. Goed en kwaad

Na het overlijden van haar man verhuist Paul Smits’ moeder met haar gezin van Sittard naar Eindhoven. Hij bezoekt  er de laatste twee klassen van het Augustinianum, een katholieke school, geleid door ‘wereldheren’, geen echte paters. Nee, hij heeft niets meer met het geloof van zijn jeugd; sinds zijn vijftiende blijft hij weg uit de kerk: “Ik ben atheïst. Ik heb geprobeerd me uit de rooms-katholieke kerk te laten uitschrijven. Maar dat kan niet.” Een schampere lach. “Je kunt niet bellen en zeggen dat je lid af wilt worden. Je komt er eerder achter wat het verschil is tussen goed en kwaad door na te denken dan door te geloven. Ik kies ervoor zelf verantwoordelijk te zijn.”

Kader 2. Witte jas

Paulus Maria Leonardus Smits is op 20 november 1956 geboren in Eindhoven. Hij studeert medicijnen in Groningen. Eén jaar lang is hij arts-assistent neurologie in het Amsterdamse Slotervaartziekenhuis, “Iemand met een witte jas aan.” Daarna switcht hij naar het bedrijfsleven: Organon International. De smaak van het leidinggeven krijgt hij te pakken als voorzitter van een Groningse voetbalclub. Daarom betaalt hij uit eigen zak 80.000 gulden voor een MBA-opleiding aan de universiteiten van Rotterdam en Rochester, VS, waar hij drie maanden met zijn hele gezin verblijft. Hij stapt over naar het ministerie van Volksgezondheid, wordt beleidsmedewerker in Alkmaar en op zijn zesendertigste is hij directeur van het Zutphense ziekenhuis Het Spittaal: “Daar heb ik geleerd wat management betekent. Hoe organiseer ik? Hoe voer je beoordelingsgesprekken? Hoe neem je afscheid van iemand die niet functioneert?” Smits staat op 89 in de Skipr 99, de lijst van invloedrijke zorgbestuurders.

Kader 3. Saneren en stroomlijnen

Het Maasstad Ziekenhuis is een van de grootste ziekenhuizen van Nederland. Het ontstond uit een fusie tussen het Clara Ziekenhuis en het Zuiderziekenhuis. Het was bijna failliet toen Smits er in 2004 bestuursvoorzitter werd. Het verlies bedroeg 14 miljoen euro. Er moest zeven procent worden bezuinigd. Hij saneerde en stroomlijnde: “Ik kan nu de exacte marge berekenen van de eerstvolgende patiënt die in een bed komt te liggen.” In 2008 bedroeg de ‘winst’ 3,8 miljoen euro op een omzet van 222 miljoen. Volgend jaar maart is de nieuwbouw klaar. Kosten: 300 miljoen euro, inclusief apparatuur. Het Maasstad heeft dan 625 bedden, 3.200 personeelsleden. Pal naast het ziekenhuis verrijzen een zorgverzamelgebouw en winkels. Over het belang van zijn instelling: “Wij hebben een prima intensive care, level III. Daar leggen we op toe. Maar we hebben ook een rol in de regio, dus komen zwaardere patiënten uit het zuidwesten hier naartoe. Onze intensivisten werken in het Ruwaard van Putten in Spijkenisse en het Ziekenhuis Dirksland. Mijn medisch hoofd is ook daar medisch hoofd.”

Abonneer u op Skipr magazine

 

4 Reacties

om een reactie achter te laten

van Dijke

15 april 2010

Als je iets ziet dat niet klopt....



Paul Smits heeft helemaal NIETS kunnen zien dat niet kloppen, er was helemaal niets te zien.

Paul Smits heeft roddel en achterklap serieus genomen, niet iets 'gezien', hij heeft de ruimte gegeven aan roddeltantes.



Paul Smits heeft geen enkel intern onderzoek ingesteld, geen intern onderzoek door de politie laten doen, maar is meteen naar de media gestapt en heeft foutief voorgesteld dat er moorden zijn gepleegd.



Smits had dit nooit mogen doen, een grove fout, nee, een opeenstapeling van meerdere grove fouten.

Kuiper

11 september 2010

De hr Smit is een marionet van de chef de clinique van het Haga-ziekenhuis. Zij is degene die alles in gang gezet heeft en hij is er als een schoothondje achteraan gelopen.

Winkelman

20 juli 2011

Dhr Smits doet niets anders dan zichzelf Hartelijk feliciteren.
Hij is dan ook de enige!
Iemand moet het doen!!
Ad.

Anoniem

5 oktober 2013

Hoe kun je in vredesnaam van een zaak als Lucia de B. niets leren en er prat op gaan dat je het de volgende keer precies zo zou doen? Had de journalist dat niet even moeten behandelen onder het kopje Kader 1 "Goed en Kwaad'?

Top