Artikel

Niet meer controle, maar beter toezicht

Bram Troost blikt terug op zijn periode als interim-voorzitter van de raad van bestuur van Philadelphia. Zijn conclusie: meer toezicht helpt niet, maar de kwaliteit van het toezicht kan wel verbeteren. Door Bram Troost. Uit: Skipr magazine 2/3, maart 2010.

Er is de laatste maanden een debat ontstaan over het bestuur en het toezicht. In de media is steeds te lezen dat het toezicht faalde omdat commissarissen niet of onvoldoende opletten. De conclusie is steevast dat er meer toezicht moet komen. In de corporatiesector is 2010 al ‘het jaar van het toezicht’ genoemd.

De vraag is natuurlijk of meer toezicht ook echt helpt om het aantal incidenten te verminderen. Volgens mij niet. Meer toezicht is niet alleen slecht voor het ondernemerschap, het bevordert ook duikgedrag. Waar meer gecontroleerd wordt, gaan mensen zich verschuilen achter de regels. Als de lijstjes goed zijn ingevuld, is alles in orde.

In oktober 2008 verschenen er grote koppen in de krant; het achtuurjournaal opende er zelfs mee: ‘Philadelphia lijdt megaverlies’; ‘Monsterfusie mislukt’; ‘Bestuurders wordt megalomaan gedrag verweten’; ‘Falend toezicht’. Er volgde een Kamerdebat waarin politici over elkaar heen buitelden om schande te spreken van miljoenenverliezen, kastelen, hotels en jachten bij Philadelphia. De staatssecretaris nodigde de voorzitter van de ondernemingsraad zelfs publiekelijk uit om op haar kosten te procederen tegen de voormalige bestuurders.

De toon was gezet. Beeldvorming is op zo’n moment belangrijker dan de feiten. Door het ontstane beeld moesten bestuurders en commissarissen van Philadelphia aftreden. De organisatie heeft daarna nog lang in het rijtje gestaan van de bedrijven die dagelijks in de media circuleren als voorbeeld van slecht bestuur en falend toezicht.

De vraag is of al die commotie terecht is. Was er sprake van verkeerde beslissingen, al dan niet bewust genomen? Hebben de bestuurders in kwestie integer gehandeld? Waar waren de toezichthouders? Zaten ze niet te veel op één stoel met het bestuur? Was het geen vriendenclub vanuit één politieke partij? Hebben ze wel alles gedaan wat goede toezichthouders moeten doen?

Gelegenheidskeuzes

Ik kan daarover geen objectief oordeel geven. Ik was als bestuursvoorzitter van Espria en interim-bestuurder van Philadelphia eindverantwoordelijk voor de organisatie. Wel kan ik, vanuit die positie, proberen inzicht te geven in de loop van het proces en de les die daaruit te leren valt.

Philadelphia is ruim vijfenveertig jaar geleden ontstaan met als doel de verzorging van mensen met een verstandelijke beperking. Een succesvolle organisatie die groot is geworden door mensen met zo’n beperking uit hun instellingen te halen en in kleine groepen te laten wonen.

Vooral de laatste jaren is er een explosieve groei geweest in deze vorm van dienstverlening. Het voorbeeld van Philadelphia heeft veel navolgers gekregen. Philadelphia begaf zich, naast de directe dienstverlening, ook op andere terreinen: organiseren van werk en het kopen of huren van vastgoed waar niet alleen gewoond kon worden, maar ook gewerkt: vakantieverblijven, hotels, restaurants en conferentieoorden.

Zo’n vijf jaar geleden ontdekte Philadelphia dat, nu mensen met en beperking gewoon in de wijk en het dorp woonden, er ook thuiszorg nodig was. Om die reden besloot het bestuur om te gaan fuseren met een aantal kleine thuiszorgorganisaties. Daarnaast worden mensen met een verstandelijke beperking door de verbeterde zorg ook steeds ouder. Daarom lag het ook voor de hand om ook een aantal verzorgingshuizen voor ouderen aan de organisatie toe te voegen.

Je zou kunnen zeggen: een groeiproces dat meer gebaseerd was op gelegenheidskeuzes dan een duidelijke visie. Overigens steunden de toezichthouders die keuzes steeds volledig. Er werd wel eens een vraag gesteld, maar de bestuurders konden altijd hun plan doorzetten. Het was immers toch allemaal in het belang van de doelgroep?

In de media werd Philadelphia gezien als een succesvolle organisatie. Ook de politiek was enthousiast over de kleinschalige aanpak; die gold als excellent voorbeeld voor het beleid. Financieel kon het allemaal: de organisatie financierde nieuwe activiteiten met toekomstige groei. Zo klopte de jaarrekening aan het eind van het jaar altijd.

Strategische bezinning

Toch werd het tijd voor een strategische bezinning. Het op kleine schaal diensten blijven verlenen op grote schaal was op de lange duur niet haalbaar. Philadelphia had inmiddels achthonderd locaties. De kwaliteit van de dienstverlening kwam hierdoor in gevaar.

Alleen al de woonvoorzieningen, met aan de ene kant de beschikbaarheid en aan de andere kant de complexe regelgeving, werden als probleem gezien. Philadelphia had contracten met meer dan honderd verschillende aanbieders van huisvesting. Het leveren van adequate thuiszorg was op al die minilocaties met soms maar zeven cliënten niet meer te doen.

Philadelphia was weliswaar gefuseerd met een kleine thuiszorgorganisatie, maar die kon bij lange na niet voldoen aan de landelijke vraag. Ook zag men dat er soms meer complexe psychiatrische hulp nodig was, waar door de kleine schaal van de locatie niet eenvoudig deskundigheid was te leveren. Het fenomeen van de ouder wordende gehandicapte vroeg om een structurele oplossing.

Ook niet onbelangrijk: de financiering vanuit de AWBZ door de Zorgkantoren werd krapper. Tot 2006 vergoedde de overheid achteraf alle diensten die geleverd waren. Dat stopte. Het systeem veranderde naar integrale bekostiging op basis van een van te voren ingediend zorgplan.

Alle reden, vond het bestuur, voor een nieuwe strategie. Daarover is ook met de toezichthouder gesproken. Het leidde uiteindelijk tot de fusie met Evean Groep en de personele unie met Woonzorg Nederland in Espria. In mijn ogen is dit nog steeds een succesvolle operatie. Was Espria er niet geweest, dan was Philadelphia ten onder gegaan.

Kort na de fusie kwamen we er achter dat we moesten ingrijpen bij Philadelphia. Niet, zoals veel gesuggereerd is, door wilde vastgoedavonturen, maar omdat de bedrijfsvoering, gelet op veranderende wet- en regelgeving, niet te handhaven was. Daarnaast had Philadelphia te veel managementlagen, te veel staf, een gebrek aan focus op het primaire proces. Bovendien leverde Philadelphia te veel in verhouding tot wat er uit de AWBZ vergoed werd.

Veel problemen dus. Reden voor de raden van bestuur en commissarissen om direct krachtig in te grijpen. Dat gebeurde overigens ruim voordat de krantenkoppen verschenen. We waren en zijn er van overtuigd dat we die problemen zelf konden oplossen. De raad van commissarissen vroeg mij persoonlijk de sanering ter hand te nemen. Dat is goed verlopen. Philadelphia schrijft inmiddels weer zwarte cijfers.

Te gemakkelijk

Eind goed, al goed, dus? Dat zou te gemakkelijk zijn. De politieke storm die over Philadelphia is uitgestort, heeft ons eerder geschaad dan geholpen. Het ministerie was, op zijn zachtst gezegd, weinig behulpzaam. Soms bekruipt me het gevoel dat het debat over Philadelphia vooral moest bijdragen aan de profilering van politici en bestuurders, hoewel ik dat natuurlijk niet hard kan maken.

Voor de media waren we een interessant item, maar in alle berichten heb ik zelden ook maar een begin van het feitelijke verhaal gelezen. Het heeft er toe geleid dat toezichthouders onder druk van politiek en media moesten aftreden. De voorzitter van de raad van commissarissen bleef op zijn post tot er een opvolger was vanuit de gedachte: nu het slechter gaat verlaat ik mijn post niet.

Uiteraard moet ik ook de hand in eigen boezem steken. We hebben wel ingegrepen, maar pas laat. De problemen waren al een tijd bekend binnen de organisatie. Daarnaast was de raad van commissarissen te eenzijdig samengesteld en was er te weinig afstand van het bestuur. Maar niemand had het sluipende proces van verbreding en operationele neergang in beeld.

Vertrouwen

Hadden meer regels en controle bij Philadelphia de problemen kunnen voorkomen? Ik denk het niet. Niet omdat ik tegen regels ben. Goede regels kunnen mensen beschermen en brengen orde. Maar een overmaat aan regels leidt ertoe dat mensen hun schouders ophalen en de goede regels negeren. Dat vraagt dus om zorgvuldig nadenken voordat men een regel introduceert.
Regels helpen ook niet om incidenten te voorkomen. Excessen laten zich nu eenmaal niet vangen in protocollen. De invoering van meer regels kan zelfs leiden tot duikgedrag en onachtzaamheid; als je je lijstje maar ingevuld hebt, is iedereen tevreden. Datzelfde geldt voor meer toezicht. Als je door de inspectie bent gekomen, is het dan goed? Dat lijkt me, vanuit de cliënt gezien, wel het absolute minimum. Ik vind dat cliënten meer van ons mogen verwachten.

Wat wel helpt? Heel eenvoudig: vertrouwen. Stop met wantrouwen van besturen en toezichthouders van bedrijven en maatschappelijke instellingen. Investeer niet in meer toezicht, maar in de kwaliteit en vooral in de onafhankelijkheid van toezichthouders. Het overgrote deel van de toezichthouders deugt en let scherp op. Maar toezicht houden is wel een vak. Je moet een bedrijf kunnen begrijpen en daarvoor moet je ook iets geleerd hebben.

Het heeft daarom ook geen zin om eindgebruikers zo maar een grotere rol te geven in het toezicht, zoals de minister van Wonen, Wijken en Integratie voor ogen heeft bij corporaties. Klanten zijn namelijk meer gebaat bij keuzevrijheid dan bij inspraak. Zorg er dus voor dat mensen echt iets te kiezen hebben. Je zult zien dat organisaties met ambitie beter gaan presteren dan regels ooit kunnen bewerkstelligen.

Bram Troost
Nam eind januari afscheid als voorzitter raad van bestuur Espria

0 Reacties

om een reactie achter te laten
Top