Artikel

Skipr 99 Uitvergroot: George Möller – 76

Als er één ding is dat George Möller tijdens zijn lange loopbaan als financieel bestuurder heeft geleerd, dan het is dat de kaasschaafmethode niet werkt. Bezuinigen, of liever gezegd verantwoord bezuinigen, betekent wat Möller betreft keuzes maken. Hij roept de toekomstig minister van VWS daarom op om voor alles duidelijkheid te bieden. Nu weer eens hier en dan weer eens daar verworvenheden terug draaien, leidt alleen maar tot nieuwe onrust bij de ziekenhuizen.

Bezuinigingsopdracht

Ook het LUMC, waar Möller als voorzitter van de raad van toezicht is verbonden, ziet zich voor een stevige bezuinigingsopdracht gesteld. Het LUMC moet zo'n veertig miljoen euro bezuinigen vanwege de stijgende personeelslasten en extra betaling aan het pensioenfonds. Daarnaast spelen bezuinigingen en kortingen op ondermeer onderwijs en onderzoek een rol. Er verdwijnen de komende drie jaar zo’n 660 banen en verder wordt er gedacht aan het verhogen van efficiency door ICT, nieuwe managementstructuren, minder overhead en betere zorglogistiek.

Veranderingsprocessen

Dergelijke ingrijpende veranderingsprocessen kleuren de werkzaamheden van de raad van toezicht, al was het maar omdat de toezichthouders noodgedwongen “verder de diepte in gaan”. Möller en zijn medetoezichthouders kijken vooral hoe de bezuinigingen zich verhouden tot de strategische prioriteiten van het LUMC. Essentieel daarbij is een tijdige en juiste informatievoorziening. Zo heeft de raad van bestuur de bezuinigingen die het LUMC moet realiseren op verschillende momenten doorgesproken met de raad van toezicht.

Positionering LUMC

Voor de speerpunten van het LUMC verwijst Möller naar bestuursvoorzitter Ferry Breedveld. Het is de taak van het bestuur om de koers van het ziekenhuis te bepalen en te verwoorden. Möller  vindt het niet zijn taak als voorzitter van de raad van toezicht om daar uitspraken over te doen. Hij richt zich liever op zijn eigen verantwoordelijkheden, zoals de doelstelling de kwaliteit van zorg, onderzoek en opleidingen hoog te houden en het LUMC strategisch goed te positioneren, zowel in Nederland als in Europa. Overigens ook een wens van Breedveld: deze zou graag zien dat de topfuncties van zijn ziekenhuis wereldwijde bekendheid krijgen. 

Ranglijsten

Vanuit zijn uitgebreide bestuurlijke en financiële expertise kijkt Möller vooral naar beheermatige aspecten en strategische implicaties van de besluiten die de raad van bestuur neemt. Möller verdiende zijn sporen bij ondermeer beleggingsfonds Robeco waar hij bestuursvoorzitter was. Ook was hij directeur bij MeesPierson en president-directeur van Amsterdam Exchanges en Euronext.  Sinds begin 2010 is hij voorzitter van de raad van toezicht van de Autoriteit Financiële Markten (AFM). Möller staat op de 76e plaats in de Skipr 99, de ranglijst van de invloedrijkste zorgbeslissers. In 2008 stond hij in De Volkskrant Top 200 van Invloedrijkste Nederlanders. Dat streelt, maar het gaat eigenlijk om de inhoudelijke kant van het werk, vindt hij. Ranglijsten vormen een mooi compliment, maar zeggen niets over de inhoud. Ook zonder een notering in ranglijsten kan het met de inhoud goed zitten, meent Möller.

Geen kaasschaaf

Als er één ding is dat Möller tijdens zijn lange loopbaan heeft geleerd, dan het is dat de kaasschaafmethode niet werkt. De zorg staat voor ‘geweldige spanningen’, meent Möller. De financiële basis wordt steeds smaller, terwijl Nederland tezelfdertijd een geweldige vergrijzingsgolf te wachten staat. Hoewel dit vooral een maatschappelijk probleem is, krijgen ook toezichthouders in de zorg er onherroepelijk mee te maken. Om te beginnen houdt de raad van toezicht de gevolgen van de bezuinigingen op de efficiency en productiviteit van het ziekenhuis in de gaten. Aan de andere kant waakt zij er ook voor dat het er mes niet te diep in wordt gezet. Kortom: verstandig bezuinigen. Dat kan volgens Möller door meer te specialiseren. Dit levert efficiencywinst op. Maar alleen als een deel van de vrijkomende middelen naar die nieuwe specialisaties terugvloeit. Met name als het gaat om het maken van strategische keuzes en vernieuwingskracht kan de zorgsector nog wat leren van het bedrijfsleven, vindt Möller.

Prikkels door marktwerking

Marktwerking biedt wat Möller betreft binnen bepaalde segmenten van de zorg ook een prikkel voor een hogere productiviteit en kwaliteit. Als voorbeeld noemt Möller de franchiseformule van het Oogziekenhuis. “Naarmate de dienstverlening van specialisten meer gestandaardiseerd is, is marktwerking heel goed mogelijk. Het Oogziekenhuis kan mede dankzij marktwerking excelleren in oogzorg.” Onder de UMC’s ziet Möller een vergelijkbare trend. Steeds meer activiteiten worden geconcentreerd in expertisecentra. “Dat is goed”, vindt Möller. “Door de volumestijging ontstaat een kostendaling en een kwaliteitsverhoging.”

Toch weet Möller dat het bedrijfsmatige model niet altijd zomaar van toepassing is op de zorg. In het bedrijfsleven draait om concurrentie, in de zorg ligt dat vaak anders. Möller prijst collegialiteit van de academische ziekenhuizen. “De UMC’s dragen gezamenlijk de verantwoordelijkheid voor goede gezondheidszorg. Die collegialiteit blijft ook bestaan met de steeds verdergaande invoering van marktwerking in de zorg. Uiteindelijk blijft gezondheidszorg immers gezondheidszorg en komt de patiënt op de eerste, tweede en derde plaats.” Möller roemt de patiëntgerichte benadering in de zorg. Op dit punt kan het bedrijfsleven volgens hem weer van de zorg leren, want klantgericht denken is nog niet voor ieder bedrijf een gewoonte.

0 Reacties

om een reactie achter te laten
Top