Artikel

Frits Verschoor: Witte raaf in psychiatrie

Groot, groter, grootst: Frits Verschoor is de motor achter zes fusies in de Zuidhollandse geestelijke gezondheidszorg. Wat drijft deze geëngageerde vernieuwer?

Door Willem Wansink. Uit: Skipr Magazine 01, december 2008.

Frits Verschoor, manager in de zorg, geeft niet om glamour of oneliners. De bestuursvoorzitter van de ParnassiaBavo Groep in Schiedam houdt de waan van de dag op afstand: “Het gaat me om de lange termijn”, zegt hij.
Verschoor heeft een ambitieus doel. Hij wil de Nederlandse geestelijke gezondheidszorg van zijn slechte imago bevrijden en naar een hoger plan tillen.
Bij hem gaan bedrijfsvoering en aandacht voor de zorg hand in hand: “In de psychiatrie ontbrak het tot voor kort aan topkwaliteit. Een patiënt met angststoornissen moet niet altijd bij maar één zorgverlener terecht kunnen, maar hoort uit vijf aanbieders te kunnen kiezen.”
Vroeger raakte menig patiënt vermalen in de bureaucratie van de overheid. Maar sinds 2007 valt de psychiatrie onder de zorgverzekeringswet en biedt de bescheiden marktwerking kansen. Verschoor: “Inzicht in de prestaties kan nooit worden afgedwongen als er geen concurrentie is. Prikkels van buiten zijn hard nodig; alleen dan ontstaat er meer keuze.”

Vroege vogel

Lang, slank en lenig. Frits Verschoor, 48 jaar, is een getrainde hardloper, roeier én racefietser. Hij draagt spits toelopende leren schoenen en gaat gekleed in een strak grijs pak met flinterdunne streep. Net als veel leeftijdgenoten heeft hij het hoofdhaar afgeschoren. Het nonchalante open boord kenmerkt de geëngageerde bestuurder die met vijfenhalf uur slaap toe kan: “Ik ben een vroege vogel”.
Zijn kantoor op de vierde verdieping van een flatgebouw pal naast de Beneluxtunnel is functioneel ingericht en opvallend licht. Uitzicht op de indrukwekkende havens langs de Nieuwe Waterweg: een woud aan containers, torenhoge schepen, wijdse luchten. Overzicht houden: dat is zijn métier. Zijn levensmotto? ‘Mensen laten excelleren’.

Geen woorden maar daden

Typisch Rotterdams is zijn instelling. Open, direct, oprecht en loyaal. Geen woorden maar daden. Ambitie, visie en lef kunnen hem evenmin worden ontzegd. In 2005 werd hij uitgeroepen tot Zorgmanager van het Jaar. ‘Stimulerend, enthousiast, ondernemend, duidelijk, overtuigend en menselijk’, vermeldde het juryrapport.
Sindsdien is hij een veelgevraagd persoon. Toch ontwijkt hij veel publieke aandacht. Verschoor houdt niet van spelletjes, hij mijdt de politiek en geeft slechts selectief raad: “Ik adviseer alleen als het voor mijn werk nodig is om een Kamerlid of gemeenteraadslid te spreken.”
Geen aartslobbyïst en evenmin een netwerker die zich soepel beweegt in het lucratieve lezingen- en debatcircuit.
Hij citeert zijn naamgenoot Frits Fentener van Vlissingen, een van zijn leermeesters: “Hij zei altijd: ‘Daar hebben we geen tijd voor. Wij werken’. Dat sprak me erg aan. Van hem heb ik geleerd me te concentreren. Ik heb helemaal geen zin om twee dagen per week op congressen te zitten. Ik wil dat de patiënten goede huisvesting hebben en dat we kwalitatief uitmuntende zorgprogramma’s aanbieden. Daar ben ik zeventig uur per week mee bezig.”

Broeinest van wantoestanden

De psychiatrie is zijn passie, al is hij zelf geen psychiater maar bedijfskundige. Het stoort hem mateloos met welk gemak zijn werkterrein wordt weggezet. Alsof elke gek voor eeuwig gek is en de geestelijke gezondheidszorg een broeinest van wantoestanden zou zijn. “Er zullen altijd incidenten zijn. Die moeten worden opgelost. Intussen komt 80 procent van onze klanten binnen een half jaar van zijn angststoornissen af. Daarover lees je bijna niets.”
Zijn inspiratiebronnen liggen dicht bij huis. Nog altijd is hij gelovig; ruimdenkend, niet in een hokje te vangen. Zonder gêne bekent hij zich tot de christelijke traditie: ‘Je moet altijd klaarstaan voor je medemens’. Vooral het Nieuwe Testament spreekt hem aan ‘vanwege de warmte die dat boek uitstraalt’. Positief denken, dat probeert hij over te brengen op zijn beide dochters van 16 en 19 jaar.

Tijdelijke liefde

Een bevoorrecht mens: zijn ouders, van oorsprong Nederlands-Hervormd, boden hem een ‘warm nest’ in Vlaardingen. Ze leven allebei nog. Vader was hoofd expeditie bij Unilever; hij moest ervoor zorgen dat alle vrachtwagens met Sunlight en Omo op de goede plek terechtkwamen. Moeder deed de administratie op een school voor kinderen met een Downsyndroom.

Dienstverlenen, organiseren, opkomen voor anderen, dat zat er dus vroeg in.Maar hoe goed kent hij zijn patiënten? Stilte. Diepere stem: “Ik ken ze niet allemaal. Dat is onmogelijk. Maar ik heb genoeg mensen gekend die zijn overleden en forse psychische problemen hebben gehad. Ik heb gezien hoe ze opknapten, of niet. Ik heb vrienden die er na een depressie met twintig behandelingen weer bovenop zijn gekomen. Ik heb een diepe band met een aantal patiënten uit onze cliëntenraden en ken hun verleden.” 

Hij was een fanatieke voetballer, altijd speelde hij op straat. Laatste man, Ausputzer. Aanvoerder van de A-1 van Fortuna Vlaardingen. Tijdens een selectiewedstrijd voor het eerste elftal dat betaald voetbal speelde, brak hij zijn been. Dat was zijn enige persoonlijke ervaring met de gezondheidszorg. Over en uit; Verschoor koos voor de hotelschool in Scheveningen. Een grote teleurstelling, geen voetbalcarrière? “Nee. Als ik eenmaal een keus heb gemaakt, kom ik er niet meer op terug.”

Betalende gasten

Na een stage van een half jaar bij het Haagse psychiatrisch centrum Bloemendaal verkende hij de internationale hotelwereld in Europa en de Verenigde Staten. Tot hij werd gevraagd om assistent-bedrijfsleider van Bloemendaal te worden. Zijn visie op de zorg had indruk gemaakt. Zijn vernieuwende suggestie om een cafetaria voor patiënten te beginnen, was blijven hangen. Onmiddellijk zette Verschoor de hotel- en gastvrijheidsfilosofie om naar de gezondheidszorg: “Ik had gezien dat het werk slimmer kon worden georganiseerd. Ik was eraan gewend om te denken in termen van betalende gasten. Een gast komt alleen terug als hij tevreden is over de dienstverlening.”
De artsen en de raad van bestuur steunden hem. Hij moderniseerde het facilitaire bedrijf. “Patiënten die langdurig opgenomen zijn in een psychiatrische instelling hebben recht op goede huisvesting. Het eten hoort in orde te zijn. Er moet netjes worden schoongemaakt. De familie moet met een kop koffie worden ontvangen. Nu is dat heel gewoon, maar dat was het in 1980 niet.”
De patiënten sliepen met zijn achten op één zaal met als enige privacy een nachtkastje en een prikbord. Ze moesten eten wat de pot schafte: ‘Ziekmakend’. Na Verschoors interventie konden ze kiezen uit drie maaltijden en afgepaste porties krijgen: “Het was hoogste tijd dat er iets gebeurde. Zeven van de tien onderwerpen waarover de toenmalige patiëntenraad zich opwond, hadden te maken met facilitaire kwesties.”

Omgekeerde integratie

Op zijn 35e werd hij directeur bedrijfsvoering van Bloemendaal, een klassieke psychiatrische inrichting met talloze paviljoens op een terrein van 72 hectare, 800 personeelsleden en 500 bedden. De meeste gebouwen stamden uit de late negentiende eeuw. . “Als eersten omarmden wij het concept van de omgekeerde integratie. We haalden de stad naar het instellingsterrein. We bouwden een reguliere woonwijk met woonvoorzieningen voor patiënten en voor verslavingszorg. Eigen sanitair, slaapkamer, woonkamer. Onze patiënten konden hun vriend of vriendin uitnodigen en een sociaal leven opbouwen.”
Soms is het simpelste idee het beste: “Een aantal psychiaters was aangenaam verrast hoe snel de patiënten daarna opknapten. Ik niet. Negen van de tien patiënten kunnen heel goed aangeven wat zij willen, maar je moet er wel naar vragen.”

Rechte rug

In Den Haag waren vier RIAGG’s actief, twee psychiatrische ziekenhuizen, een verslavingsinstituut en een crisiscentrum. Niemand kon en durfde het woord fusie uit te spreken,  behalve nieuwkomer Verschoor. Samen met algemeen directeur Jan Borger van Zeestraat, een van de andere instellingen, ging hij aan de slag. In 1999 ontstond de zorggroep Parnassia, met 2.600 medewerkers op vijftig locaties. Nuchter: “Er zaten veel gaten in het aanbod van de zorg. Die hebben we gedicht.”
Hij klom op tot bestuursvoorzitter van Parnassia. Inmiddels is de zesde fusie beklonken en de ParnassiaBavo Groep een feit. Hoe is hem dat gelukt? “Je moet, met je collega’s, altijd weten waarover je praat, een heldere visie hebben en die goed uitleggen.” .” t De verwezenlijking van zo’n visie heeft tijd nodig.: “In de eerste fase van een fusie gaan mensen  vaak terecht mopperen. Dus moet je vooral een rechte rug houden.” Of hij megalomane trekjes heeft; hij slokt immers alles op? “Nee, helemaal niet alles. Maar wel als we denken dat een fusie iets oplevert voor de patiënt en voor de GGZ.”

Schaalgrootte

De ParnassiaBavo Groep is uitgegroeid tot een conglomeraat van zeven zelfstandige bedrijven. Een daarvan is PsyQ dat in 2004 werd opgericht, een initiatief met Lentis en Mondriaan, twee andere Nederlandse zorggroepen. De landelijke franchise schudde de traditioneel regionaal georganiseerde sector flink op, maar ondanks de consternatie gelooft Verschoor in de formule: snelle, efficiënte psychiatrische zorg met een positief imago: “Veel patiënten kunnen van een depressie worden afgeholpen als er een gerichte interventie plaatsvindt door middel van een combinatie van gesprekken en medicijnen. Maar om iedereen goed te bedienen, is schaalgrootte nodig. Pas dan kun je gespecialiseerde programma’s aanbieden.”

Frits Verschoor deed een zomercursus op Harvard en koestert het netwerk van internationale bestuurders dat hij daaraan overhield. Hij vertaalt hun ervaringen naar de zorgsector: “Out of the box denken is cruciaal”. Recent stak zijn collega-bestuurder en psychiater Victor Vladar Rivero zijn nek uit door met Lentis en Altrecht, een andere grote GGZ-instelling, de Stichting Topklinische Zorg te beginnen: “We introduceren gespecialiseerde topklinische zorg voor de complexere gevallen. State of the art. Wetenschappelijk verantwoord, gebaseerd op feiten, dus evidence-based.”
De lat ligt hoog met als doel geleidelijk aan het kwaliteitsniveau in de geestelijke gezondheidszorg nog verder te verbeteren. ” Negen voorstellen liggen er bij de onafhankelijke commissie die de kwaliteit van zorgprogramma’s beoordeelt. “Hopelijk kunnen we volgend jaar in het hele land topklinische zorg aanbieden."

1 Reacties

om een reactie achter te laten

beijst

20 november 2013

aan Frits Verschoor
Hoe is een ontwikkeling als in de psychiatrie,met uw idee, efficient en transparant in de eerste lijn in te voeren.
Grote organisaties in de eerste lijn belemmeren de herkenbaarheid van de zorg. De afstand tot woonomgeving wordt meestal vergroot.
Gaarne wil ik gedachten uitwisselen.
Ik ben huisarts aan einde van mijn loopbaan.

met vriendelijke groet aart beijst.

Top