Artikel

Elmer Mulder: 'Als het mis gaat, moet je vooraan staan'

De manier waarop Elmer Mulder omging met de brand die in 2007 acht operatiekamers verwoestte, tekent zijn bestuursstijl. ‘Ik wilde de toekomst van het VUmc veiligstellen. En heb zichtbaar leiding gegeven.’

Door Willem Wansing. Uit: Skipr Magazine 12, december 2009


“Ik woon vlakbij het VUmc. Ik was me aan het aankleden toen ik over de brand hoorde. Ik ben direct op de fiets gesprongen. Onderweg zag ik mijn eigen ziekenhuis in brand staan. Als ik mijn ogen dicht doe, zie ik dat beeld nog. Ik smeet de fiets neer, vergat hem op slot te zetten en stormde de commandopost van de brandweer binnen. ’s Avonds stond de fiets er nog.”
 “Gelukkig was er niemand gewond. Maar ik was wel veertig procent van onze operatiecapaciteit kwijt.  Ziekenhuizen uit de omgeving wilden patiënten overnemen. Erg attent, maar als dat op grote schaal gebeurt, dan ben je ze kwijt.” Bovendien zijn de marges in de ziekenhuiswereld klein. “Iedereen is toen als een paard gaan werken. Nood breekt wet, opeens kon alles.” In een week trof hij met tientallen medewerkers een financiële regeling; normaal duurt dat een jaar. “Ik heb de afdelingshoofden een onbeperkt mandaat gegeven om te doen wat er moest gebeuren. Ik vertrouwde ze volledig.”
“Er zit iets bijzonders in het waardensysteem van dit ziekenhuis. Als leider geef je daaraan richting. Je koppelt waarden aan ambitie. Ik wilde de productie halen, ondanks de brand. Linksom, rechtsom, het kon me niet schelen. Of dat leiderschap is? Het heeft in elk geval niets met hiërarchie te maken. Je staat tot je knieën in de modder. Geen flauwekul, geen mooie verhalen. Doen. Dat krijg je terug.”
Er moest allerlei nieuwe apparatuur komen: “Ik heb wel meteen de grenzen aangegeven. Wie er misbruik maakte van het vertrouwen, kreeg een groot probleem met mij en met zijn collega’s.” Alles is vlekkeloos verlopen. “Iedereen wist dat de tent op scherp moest staan. Niemand haalde het in zijn hoofd om de boel te flessen. Qua exploitatie  heb ik nog nooit zo’n mooi jaar gehad.” Uiteindelijk werd er een half procent minder productie gedraaid: “We hebben alleen maar gewerkt. Van die zomer kan ik me verder niets herinneren.”

Gereformeerde cultuur

Sinds tien jaar is Elmer Mulder (59) bestuursvoorzitter van het VUmc. Lang was dit een van de kleinste van de acht academische centra. Maar dat is voorbij als de intensieve samenwerking met GGZ InGeest in 2012 uitmondt in een fusie en het VUmc definitief een middelgrote academische zorginstelling wordt. Mulder: “Je hoort een bepaalde schaal te hebben om de hoogvlakte aan te kunnen.”
Een ziekenhuisbestuurder in een academisch milieu wordt soms geconfronteerd met bijzonder grote ego’s van medische specialisten. Hoe hij daarmee omgaat? “Het zit in je of je daarvoor gevoelig bent. Dat heeft te maken met je achtergrond en opvoeding. Ik kom uit de gereformeerde cultuur. Ik heb geleerd mijn verantwoordelijkheid te nemen, me in te zetten voor maatschappelijke doeleinden, en om aandacht en respect te hebben voor anderen. We hadden het goed thuis. Maar mijn ouders hadden niets met status. Ze hebben me geleerd dat macht en geld niet de belangrijkste zaken in het leven zijn. Als je als jongen spierballengedrag vertoonde, dan werd dat aangepakt. Je moest bescheiden en flink zijn en je verantwoordelijkheden niet ontlopen.”
Vlak na de Tweede Wereldoorlog werkte zijn vader als jurist bij het Nederlands Beheersinstituut. Dat instituut beheerde vermogens van allerlei zoekgeraakte mensen. Joden, delinquenten, NSB’ers die met de Duitse bezetters hadden geheuld: “Mijn vader merkte dat er met twee maten werd gemeten. De grote jongens werden ontzien, maar de sigarenhandelaar om de hoek werd zwaar gepakt. Daar kon hij niet mee leven. Hij is er weggegaan. Hij stelde grenzen. Deze houding heeft mij als kind gevormd.”
Later leidde zijn vader een handelskantoor in Bussum. Hij reisde over de wereld en stond open voor andere opvattingen. Een liberale denker, dat maakte indruk: “Toen veel mensen daar nog niets vanaf wisten, was hij al een verklaarde criticus van de apartheid in Zuid-Afrika. Dat kwam hem in de kerk op kritiek te staan. Maar hij was in Soweto geweest en zei ‘dit kan niet’. Daar werd thuis over gepraat. Ook over principes. Mijn vader was een charismatische, warme man. Hij kon mensen inspireren. Ze zeggen dat ik op hem lijk. Hij was gevoelig voor relaties en kwetsbaar. Hij was ook normatief. Goed en kwaad. Als je je had misdragen, werd je stevig toegesproken. Met een draai om je oren naar bed.”

Innerlijke waarden

Toen Elmer Mulder bij het VUmc begon, wilde hij een stijl van leidinggeven ontwikkelen waarmee hij zijn personeel kon inspireren. “Ik zocht naar een manier om samenhang en binding te verwezenlijken, en een gemeenschappelijk doel te formuleren. Er bestond veel deskundigheid, maar ook veel onvermogen. Er waren conflicten. Hoe lossen we die op? Hoe uiten we ons? Wat is onze identiteit? Wat doen we met die cultuur?”
Hij had bewezen dat hij grote ziekenhuisorganisaties kon leiden, hij kende de VU, maar hij was niet gepromoveerd, dus ‘niet van de academie’. En opeens kreeg hij te maken met uitzonderlijk getalenteerde mensen die op een heel hoog niveau werkten. Hoe kon hij deze superdeskundigen bereiken om samen de toekomst te definiëren?


Hij pakt er een oud notitieblokje bij. Al begin 2001, laat hij zien, schreef hij op wat hij wilde. “Van traditie en hiërarchie naar delegatie. Vertrouwen scheppen. Verantwoordelijkheid nemen. Van eilanden en verkokering naar saamhorigheid. Van papieren waarden naar nageleefde waarden. Elkaar aanspreken.”
In de Verenigde Staten stuitte hij op een organisatie die zich met dit soort uitgangspunten bezighield. Dienend leiderschap, servant leadership, was de term. Dus reisde hij naar Indianapolis. Hij ontmoette er veel geslaagde zakenmensen: “Zij zeiden ‘ik ben wel succesvol, maar dit bedrijf is ook van mijn medewerkers’. Ik dacht meteen: zo moeten we het bij het VUmc ook doen. Innerlijke waarden, dat is het begrip. De Vrije Universiteit is bij uitstek een organisatie die waarden in zijn genen heeft. Christelijke waarden als trouw, respect voor het individu, spiritualiteit. Waarom laten we dat liggen?”
Tegelijkertijd was het begrip leiderschap in de maatschappij al op vele fronten aan het eroderen. “Neem de toenmalige affaires bij Enron en Ahold. Managers hebben jarenlang de nadruk gelegd op economische aspecten. Op strategie, systemen, processen, procedures, protocollen, fusies en privatiseringen. In de zorgsector is daar een jargon bij verzonnen met begrippen als productiestraten, budgettering en dbc’s. Zelfs de professionals snappen daar niets van.”
Bestuurders horen een voorbeeldfunctie uit te oefenen. “Het gaat om vertrouwen. En vertrouwen win je niet doordat je een prestigieuze positie hebt, maar door er te zijn en te luisteren. Consistent, integer, duurzaam; niet de andere kant op kijken als het moeilijk wordt.” Geen schijnoplossingen bedenken, maar de kern op tafel zien te krijgen. “Ik heb niets revolutionairs gedaan. Ik heb het aantal stafafdelingen beperkt, ik heb gedecentraliseerd en nieuwe divisies ingericht. Ik heb nu veel goede mensen om mij heen, ook jonge high potentials die we graag opleiden; over een paar jaar zijn zij directeur in een ander ziekenhuis.”
 “Ja, het is a hell of a job. Je moet erg veel praten en constant focusseren. Maar het is geweldig om te doen. Je levert een topprestatie, dus moet je fit blijven. Als je niet fit bent, loop je risico’s.” Hij sport twee keer per week: hardlopen. “Ik let op mijn lichaam. Ik ben gedisciplineerd, ik zorg dat ik goed slaap.” Hij kan problemen goed hanteren. “Ik ben gezond, nooit ziek geweest. Fantastisch. Ik moet het afkloppen.” Drie keer klopt hij met zijn hand onder de tafel. “Ik ben gezegend met een gezond gezin. En als ik de balans niet in de gaten houd, corrigeert mijn echtgenote me. Alleen dan houd je vol.”

Geen vage hippie

Zelf was hij een kind van de jaren zestig, maar geen vage hippie: “Ik ben onderdeel van dat protest geweest. Ook ik heb regelmatig in de clinch gelegen met mijn ouders. Ik had langer haar en een baard. De samenleving was erg normatief. Je moest je aan allemaal regels houden. Thuis hadden we maar één schamel radiootje waarop wij als jongeren muziek konden horen. Veronica. De rest was ingekaderd” Hij lacht voluit: “Ik moest me gedragen zoals dat bij het gereformeerde volksdeel hoorde. En je ouders hadden ervoor te zorgen dat je op het rechte pad bleef.”
“Mijn moeder was een stevige vrouw. Ze stond voor haar zaak. Moedig. Ze had een voorbeeldfunctie.” Zij heeft de oorlog intensief meegemaakt; zij zat in het verzet, net als haar broers en haar vader. Ze waren ondergedoken in Kampen. Daar werd na de oorlog niet meer over gepraat. Alles werd weggestopt, pas veel later begon zij er over. “Angst bestond niet voor haar. ‘Weet je wat angst is?’ vroeg ze dan: ‘Angst is een deur opendoen en dan staat er helemaal niemand.’ Dit verklaart waarom ik niet snel wijk. Ik schipper niet; dat heb ik van haar. Tot hier en niet verder. Ik houd me rustig aan de argumenten. Maar als de lijn helder is, dan sta ik daarvoor. Dan moet ik daaruit de consequenties trekken. Ik kan hard managen voor het bedrijf, voor de mensen en de continuïteit. Laat daarover geen misverstand bestaan. Ik ben stevig en directief. Maar ik kan ook zacht zijn en veel aandacht geven.”
De vader van zijn moeder was predikant. Gereformeerd synodaal, arm. Zijn vrouw en hij hoorden tot de gereformeerde emancipatiebeweging die aan het einde van de negentiende eeuw opkwam. Kleine luyden, zoals de protestantse voorman Abraham Kuyper ze noemde. Zijn grootvader studeerde filosofie, hij werkte nog met Kuyper. Grootmoeder werd landelijk president van de Nederlandse Christelijke Vrouwenbond. “Hele principiële mensen, wars van geld en status. Mijn grootvader is op zijn oude dag door mijn ouders, ooms en tantes financieel onderhouden. Als predikant had hij onvoldoende pensioen, daar was hij nooit mee bezig geweest. Hij wilde een betere samenleving en kwam op voor het belang van goed onderwijs. Dat heb ik van hem meegekregen.”

Rituelen

Zijn eigen echtgenote is katholiek. Zij leerde hem dat rituelen waardevol en bevrijdend kunnen zijn. “Toen mijn moeder overleed, zette mijn vrouw meteen een kaars neer. Ik dacht dat dit niet bij elkaar paste. Een kaars is voor mij een teken van licht, tot ik begreep dat het licht ook hoop biedt. Door de katholieke kant van mijn vrouw ben ik opgeschoven en uitbundiger geworden. Zij heeft een Mariabeeld in huis gezet. Bij mijn ouders zou dat not done zijn geweest.”
 Tegenwoordig laat Elmer Mulder zich inspireren door de benedictijnen en het boek Een leefregel voor beginners van de Nijmeegse filosoof Wil Derkse. De benedictijner kloosterorde stamt uit de zesde eeuw na Christus. Zij is sterk waardegedreven; contemplatie en arbeid staan voorop.
Mulder: “Ook in het VUmc hebben we leefregels opgesteld. Een daarvan is dat we respect hebben voor andere levensovertuigingen. Daarom hebben we voor onze medewerkers een wereldkeuken gemaakt waar ook halal voedsel wordt geserveerd. Er bestaat hier geen vrijblijvendheid meer. We vinden dat we ons aan gemaakte afspraken moeten houden. We horen de tijd te nemen om te luisteren. En we moeten verantwoording afleggen voor ons handelen.”

0 Reacties

om een reactie achter te laten
Top