Artikel

Verdwenen miljoenen: De onttakeling van zorggigant Meavita

Nu de brokken bijeen geveegd zijn, rest de vraag hoe een regionale speler als Meavita zich in korte tijd kon ontwikkelen tot een van de grootste zorgaanbieders van Nederland. Om vervolgens nog sneller in een miljoenenverslindende vrije val te raken.

Door Philip van de Poel. Uit: Skipr Magazine 6, juni 2009

“Ik denk dat we ons bij alle nieuwe ontwikkelingen en mogelijkheden steeds vaker zullen afvragen: wat wel, wat niet. Je kunt je gemakkelijk overeten aan de vrije zorgmarkt die zich aandient.”
Het zijn profetische woorden die Daan van de Meeberg, dan nog directeur van de  ‘s Gravenhaagse Dienst Verpleging en Verzorging (GDVV),  in 2002 spreekt in Den Haag Transmuraal. En passant ageert hij ook tegen ‘zorgcowboys’ die een graantje proberen mee te pikken van de ontluikende marktwerking in de zorg. 
Van de Meeberg kan dan nog niet bevroeden dat hij en zijn jarenlange bestuurlijke kompaan Theo Meuwese anno 2009 in de media als prototype ‘zorgcowboys’ aan de kaak gesteld zullen worden.

Veelvraten

Ongeacht de vraag of de kwalificatie recht doet aan hun optreden, als bestuurlijke peetvaders van Meavita hebben beiden een groot aandeel gehad in de opkomst en ondergang van de zorggigant. Als Van de Meeberg in 2002 waarschuwt voor veelvraten in de zorg, staat Meavita al in de steigers. De samenwerking tussen GDVV Groep en Thuiszorg Den Haag is geen onlogische stap, gezien de vervagende grenzen tussen intra- en extramurale zorg. Maar het zijn ook twee organisaties met een volstrekt andere cultuur. GDVV is van oorsprong een overheidsdienst die pas met de verzelfstandiging in 1996 het predicaat ‘gemeentelijk’ verruilt voor ‘s Gravenhaags. De ambtelijke wortels hebben een gezagsgetrouwe, in zichzelf gekeerde organisatie in het leven geroepen. Maar door de focus op het primaire proces soms ook een verrassend innovatieve. Met medewerkers die de boer op gaan om zorg te leveren, is het in 1997 opgerichte Thuiszorg Den Haag extroverter en ondernemender.
Het cultuurverschil blijkt duidelijk uit de laatste zelfstandige jaarverslagen. Waar GDVV zich uitput in saaie opsommingen, spreekt uit de rapportage van Thuiszorg Den Haag een grote voorliefde voor managementspeeltjes. Hele pagina’s worden gewijd aan de methode van Continu Verbeteren en de Turbomethode. ‘Cascaderen’, ‘stedelijke afstemmomenten’, ‘zorgreflectiebesprekingen’, ‘vraaggericht klantsituaties oppakken’, het is voor de thuiszorgmanagers allemaal gesneden koek.
Daarbij is Thuiszorg Den Haag met zo’n tweeduizend werknemers een stuk groter dan GDVV. Bovendien heeft Thuiszorg Den Haag dankzij de zorgvernieuwingsgelden de spaarpot flink weten te vullen. Hoewel er bij GDVV veel stil vermogen in het vastgoed zit, steekt de dikke drie miljoen eigen geld mager af bij de 37 miljoen die Thuiszorg Den Haag op de bank heeft staan. Tweede man Meuwese brengt het primaat van Thuiszorg Den Haag voor iedereen die het wil horen krachtig naar voren: “Er is veel geld, maar dat is allemaal van de thuiszorg.”

Eigen reorganisatie

Wat beide organisaties gemeen hebben, is dat ze op het moment van de fusie elk worstelen met een eigen reorganisatie. Bij GDVV ettert die reorganisatie al drie jaar door met als gevolg een torenhoog ziekteverzuim van twaalf procent. Ook bij Thuiszorg Den Haag is het geen pais en vree. Een ‘organisatiebreed herontwerp’ maakt duidelijk dat de aansturing en kostenbeheersing verre van optimaal zijn.
Geen gelukkig gesternte dus om een fusie onder te starten. Toch ziet begin 2003 Stichting Meavitagroep officieel het levenslicht. Als de fusiepartners in 2002 bij de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) aankloppen, ziet de kartelwaakhond geen beletsel. Sterker nog: volgens de NMa is er helemaal geen sprake van een concentratie in de zin van de mededingingswet, want beide organisaties blijven zelfstandig.
De vraagt rijst of Meavita helemaal helder is geweest over haar strategische voornemens. In 2005 constateert de NMa in ieder geval dat er sprake is van ‘een verdergaande vorm van samenwerking dan gemeld in 2002’. “Op grond van de waargenomen feitelijke omstandigheden en door partijen overlegde gegevens kan worden geconcludeerd dat er sprake is van de vorming van één economische eenheid.” Met een pro forma toetsing bekrachtigt de NMa wat in wezen een voldongen feit is.
Of volledige versmelting wel of niet het doel is, het invoeren van een nieuwe organisatie wordt direct voortvarend ter hand genomen. In het licht van de lopende reorganisatie bij beide partijen wellicht te voortvarend. “Er ontstond al snel interne concurrentie tussen de twee bedrijven die de sfeer zeer onaangenaam maakte”, herinnert een medewerker zich.

Visies, concepten en campagnes

Als uitvloeisel van de nieuwe bedrijfscultuur wordt het personeel overladen met telkens nieuwe visies, concepten en campagnes. ‘Belevingsgerichte zorg’ heeft zijn intrede nog niet gedaan of er moet worden gewerkt aan ‘ketenomkering’ en ‘luisteren naar de vraag (achter de vraag)’.
Ook het management krijgt het voor de kiezen: “Cross-selling en het ambassadeurschap krijgen concreet handen en voeten. We vullen het profiel van de manager aan met kernwaarden die gericht zijn op ondernemerschap.” Managers worden geacht ‘paaltjes te slaan’ en ‘de liefdevolle confrontatie’ in te passen in hun dagelijkse gedrag.
Dat het personeel het allemaal niet meer kan volgen, wordt pijnlijk duidelijk uit een rapportage van de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) in 2005. “Opgevallen is dat sommige beleidsbeslissingen niet of onvoldoende doordringen op de werkvloer”, constateert de inspectie. De inspectie heeft ook een duidelijke boodschap: “De borging van kwaliteit verdient meer aandacht.”

Voetjevrijen

De alarmerende signalen van de werkvloer lijken niet tot de raad van bestuur door te dringen, in beslag genomen als ze wordt door de eigen strategische agenda. Ontelbare uren bestuurlijk overleg lekken weg naar initiatieven die weinig concreets opleveren, anders dan het snuffelen aan mogelijke fusiepartners. “Er  is wat vergaderd en in restaurants gezeten”, aldus een betrokkene. De raad van bestuur spreekt liever in strategische termen over al dit voetjevrijen: “Een effectief relatienetwerk is noodzakelijk in deze veranderende wereld.”
Al zijn concrete resultaten niet direct zichtbaar, het doel is duidelijk: Meavita wil groeien. “Wij willen een partij zijn die niet te passeren is”, licht Meavita-bestuursvoorzitter Van de Meeberg de ambitie naderhand in Zorgvisie toe. Daarbij denkt Van de Meeberg niet alleen aan de klant, maar ook aan het zorgkantoor, de verzekeraars, de gemeenten én het ministerie van VWS. “Als je de grootste bent, zit je bij de staatssecretaris aan tafel en dirigeer je hoe het gaat”, schetst een betrokkene de rusteloze groeidrang.

Stille trom

Een ander bestuurlijk stokpaardje is innovatie en ICT. Zoals veel aanbieders maakt Meavita zich grote zorgen over de groeiende zorgvraag in combinatie met een krimpend arbeidsaanbod. Innovatie en ICT moeten in dit opzicht uitkomst bieden. Een reële inschatting van een urgent probleem, maar dadendrang wint het binnen de Meavita-top van realiteitszin. Veel plannen worden ingegeven door wishfull thinking, waarbij elementaire premissen over het hoofd worden gezien. Dat blijkt al bij het opzetten van een nieuwe front office. Een externe consultant stelt vast dat het project vanwege de verschillende IT-systemen een kostbare aangelegenheid zal worden. Als bestuurder Jelle Moraal dit aan zijn medebestuurders moet meedelen, is dit voor Theo Meuwese reden om de vertrouwensvraag aan de orde te stellen. Met een collega die een dergelijk project niet van de grond krijgt, kan hij niet langer samenwerken. Van de Meeberg en de kersverse voorzitter van de raad van toezicht Loek Hermans kiezen de zijde van Meuwese, waarna Moraal met stille trom en een royale afkoopsom vertrekt. “Aan dat vertrek werd eigenlijk geen woord vuil gemaakt, op een gegeven moment was Moraal weg en dat was het dan”, herinnert een oud-medewerker zich. “Heel vreemd eigenlijk.”

Desastreuze plannen

Vreemd is op zijn minst dat het uitvoeren van deze opdracht bij Moraal ligt. ICT is van meet af aan het kindje van Van de Meeberg en Meuwese. In het veld profileert Meuwese zich gaandeweg als een heuse goeroe op het gebied van zorg-ICT. Met als slogan ‘high tech en high touch’ vertelt hij op congressen graag over de gecombineerde kracht van mens en techniek. Collega-instellingen die nog niet ‘ICT-volwassen’ zijn worden met enig dedain bekeken.
Het is in deze tijd dat de desastreuze plannen voor beeldtelefonie worden ontwikkeld. Eerst onder de naam het Paarse Hart, maar vanwege de ongelukkige medische associatie wordt het uiteindelijk Meavita Thuis. De implementatie wordt met een inmiddels voor Meavita typerende voortvarendheid ter hand genomen. In een mum van tijd zijn er tienduizenden exemplaren besteld. De techniek mag zich dan op het Chinese platteland bewezen hebben, in Nederland willen cliënt en personeel er niet aan.
Het geringe draagvlak verbaast sommige betrokkenen niet: “Het waren miljoenenplannen die vanaf een kladje papier werden gepresenteerd.”      
Innovatie is duur, weet ook de raad van bestuur. De zoektocht naar fusiepartners gaat dan ook onverdroten verder. Eind 2005 wordt een combine gesloten met De Wielborgh in Dordrecht. Het is een partner waar Meavita zich mee kan laten zien; klein maar fijn en behangen met keurmerken en prijzen. En bovendien bezig met de ontwikkeling van een woonpark voor senioren in Spanje, wat aansluit bij de  steeds internationalere ambities van Meavita.
Toch kleeft er vanuit Meavita-optiek een minpuntje aan De Wielborgh. Het is niet de partner waarmee Meavita op landelijk niveau een ‘onpasseerbare’ partij wordt. Die partner wordt in 2006 toch gevonden. De match komt op onnavolgbare wijze tot stand. Tweede man Meuwese stapt op bij Meavita en gaat in april 2006 aan de slag als bestuursvoorzitter bij Sensire/Thuiszorg Groningen (TZG). Op zichzelf geen vreemde stap. Meuwese kent Sensire via de thuiszorg-BV die Meavita en Sensire in 2005 gezamenlijk in Leiden hebben opgezet. Bovendien delen Sensire en TZG Meuweses voorliefde voor ICT. Wel vreemd is het feit dat de overstap en een mogelijke fusie tussen Meavita en Sensire/TZG al snel door elkaar lopen. Aanvankelijk staken de stemmen onder de betrokken toezichthouders. Sommige zijn benauwd voor te snelle, premature stappen. De schaal van de organisatie is ook zonder precedent. In een klap tekent zich een organisatie af die actief is van Groningen via Arnhem tot Den Haag. Daarbij eist Meuwese ook nog eens het bestuursvoorzitterschap van de nieuw te vormen organisatie op, terwijl er binnen Meavita nog brandjes rond zijn persoon woeden. Toch worden deze plooien glad gestreken. Meuwese krijgt als voorzitter het roer in handen, Daan van de Meeberg neemt plaats op de bijrijderstoel.

Intimiderend

De rolverwisseling – bij Meavita in Den Haag was Van de Meeberg nummer een en Meuwese second in command  - roept vragen op over de relatie tussen beide bestuurders. Volgens sommige insiders geeft een karakterologische schets de feitelijke rolverdeling beter weer dan papier. Gaat het over Van de Meeberg, dan klinken al snel typeringen als ‘aimabel’en ‘welbespraakt’, maar ook ‘kameleontisch’, ‘slecht in het nemen van beslissingen’ en ‘statusgevoelig’. Meuwese is de man die op de achtergrond aan de te touwtjes trekt: ‘imponerend’ en voor wie zijn bijzondere gevoel van humor niet kan volgen ‘intimiderend’. 

Bezien vanuit de groeiagenda van Meavita oogt de hele gang van zaken in retrospectief als een strategische meesterzet. Nog mooier wordt het als Sensire-dochter Vitras in de loop van het jaar samen gaat met CMD, waarmee het concern in Midden-Nederland een stevige voet aan de grond krijgt. Op 1 januari 2007 staat met Meavita Nederland binnen de zorgmarkt een speler op, waar -zo zal anderhalf jaar later blijken- niemand omheen kan.

Haagse herrie

Meavita Nederland wordt van meet af aan geplaagd door de Haagse herrie waar de moederorganisatie al vanaf 2003 mee worstelt. Al snel is het nieuwe hoofdkantoor in Amersfoort in de greep van kongsivorming en onderling duw- en trekwerk. Opnieuw sneuvelen er managers. De gaten worden gevuld met op dat moment al rijkelijk aanwezige externen, interimmers en adviseurs.
Ook zorginhoudelijk is er geen heldere koers. Het ene moment moet de Wielborgh-visie op wonen en zorg leidend zijn, het andere moment wordt er een deal overwogen met vertegenwoordigers van het Amerikaanse Eden Concept.
Tot overmaat van ramp wordt in de loop van 2007 duidelijk dat de administratie van Meavita Den Haag steeds verder in het ongerede is geraakt. In een ultieme poging de administratieve chaos het hoofd te bieden, heeft Meavita eind 2006 een joint venture opgezet met financiële dienstverlener Accounting Plaza. De outsourcing-operatie is geen succes. Vita Plaza BV sterft in de boeken naderhand een stille dood. Als klap op de vuurpijl komen ook de kosten van het mislukte TV-Foon-project bij miljoenen tegelijk bovendrijven.

Strategische vergezichten

Het zijn deze omstandigheden die het nieuwe concern dubbel kwetsbaar maken voor de enorme prijzenslag op de thuiszorgmarkt die volgt op de invoering van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en de bijhorende aanbestedingsprocedure.  
De raad van bestuur lijkt intussen te vluchten in steeds wijdsere strategische vergezichten. Typerend is de kek vormgegeven digitale brochure op de website van Meavita Nederland. ‘Our  essentials’ luidt de ronkende titel. Bij alle kleurige plaatjes, waaronder een kaartje met Meavita als de navel van Europa, vraagt de lezer zich enigszins verward af  waarom een Nederlandse thuiszorgaanbieder zich zo nadrukkelijk aan een internationaal publiek zou willen voorstellen.
Een in de jaarstukken verstopt BV’tje op Bonaire maakt duidelijk hoe ver Meavita in 2007 van haar 'essentials' is afgeraakt. Het is een vehikel voor een onvoldragen plan om ‘iets’ te doen op het zonnige Caribische eiland. Terwijl de organisatie langzaam leeg bloedt, gaat topman Meuwese zelf poolshoogte nemen om dit  ‘iets’ nader te onderzoek. Het is een van zijn laatste bestuursdaden:  in oktober 2007 treedt Meuwese op aandringen van de raad toezicht terug. Bij gebrek aan kandidaten neemt Van de Meeberg tijdelijk het stokje over, maar een half jaar later is ook de andere grondlegger van Meavita weg.

Astronomisch

De uitkomst van het Meavita-drama is begin dit jaar breed uitgemeten in de pers. Het is de schaal van de problemen die de ondergang van Meavita tot een nationale kwestie maakt: de zorg voor honderdduizend cliënten en het werk van twintigduizend werknemers zijn in het geding. Ook de verliezen zijn astronomisch: in het eerste jaar van haar bestaan eindigt Meavita Nederland ruim 32 miljoen euro in de min, in 2008 gaat er volgens schattingen iedere maand een miljoen euro het raam uit.
Bijna de  helft van de 32 miljoen verlies in 2007 is toe te schrijven aan de gewraakte TV Foon. Om de kosten te dragen, worden de fusiepartners leeg getrokken. Sensire draagt ruim zes miljoen euro bij, TZG ruim vier miljoen en Vitras/CMD bijna twee miljoen euro. Bedenker Stichting Meavitagroep sluit de rij met 1,7 miljoen euro.
Daarmee betalen de fusiepartners een hoge prijs voor de mislukte samenwerking. De vraag is echter of dit ook niet de tol van eigen ambitie is. Weliswaar constateren de accountants in de aanloop naar de fusie dat het financieel wel snor zit bij de Meavitagroep, wie de jaarstukken leest kan vaststellen dat Meavita ook in 2006 en 2005 al stevig verlies draait. En als er al geld verdiend wordt, is dit vooral te danken aan toevallige omstandigheden als een gunstige rentestand en het vrijkomen van incidentele gelden. Dit weerhoudt Meavita er niet van om zich als een ondernemende organisatie pur  sang te profileren, zo blijkt uit een credo in 2005: “Wij definiëren marktwerking in termen van kansen zien en kansen pakken.” 

Het is het soort kretologie dat in de hele sector weerklank vindt, maar volgens een insider niet kan verhullen dat er een groot verschil is tussen ‘ondernemen’ en ‘ondernemertje spelen’.
“Wat me in die jaren in de hele branche is opgevallen, is dat al die nieuwe bestuurders glimmend van trots met elkaar een feestje maakten. Dat ging heel anders dan in het bedrijfsleven. In de zorg heb je geen eigen geld en je loopt geen risico. Je hoeft alleen maar maatschappelijk kapitaal bij elkaar leggen, je gaat zitten en je kunt fuseren. Niemand zal het toegeven, maar dan is het met de verleiding van meer status en salaris erg gemakkelijk om de ene fusie na de andere te doen.”

0 Reacties

om een reactie achter te laten
Top