Artikel

Gezocht: topvrouwen (m/v)

Het talent is er. De competenties ook. Toch zijn vrouwen nog altijd ondervertegenwoordigd in de top van de zorg. Is het tijd voor een quotum of moeten de potentiële topvrouwen zelf om hun schroom afwerpen en harder op de deur van de bestuurskamer slaan?

Door Philip van de Poel. Uit: Skipr Magazine 1, januari 2010

“Uw man is neuroloog, kunt u dan niet beter een cursus bloemschikken volgen?” “Nemen jullie niet een enorm risico met twee vrouwen in de raad van bestuur?” “Wanneer er iets speelt, wil ik de onderste steen boven. Dus moest ik volgens de sollicitatiecommissie wel een bitch of een kenau zijn.”
Vraag topvrouwen in de zorg naar seksespecifieke ervaringen tijdens hun loopbaan en menig wrange anekdote dient zich aan. Hoewel zich de laatste jaren een lichte kentering aftekent, zijn de anekdotes een weerspiegeling van de nog altijd scheve sekseverdeling in de top van zorgorganisaties. Uit onderzoek van het netwerk Vrouwen Hogerop en onderzoeksbureau Market Response blijkt dat het aandeel vrouwen in raden van bestuur in 2007 achttien procent was. Onder toezichthouders bedroeg het relatieve aandeel 22 procent.
Wat verder opvalt, is dat het aandeel vrouwen in de top afneemt naarmate organisaties groter worden. Ook opmerkelijk: topvrouwen in de zorg krijgen substantieel minder betaald dan hun mannelijke collega’s, zo wijst het onderzoek van Vrouwen hogerop uit.

Masculien leiderschap

“Er is heel lang gedacht dat een evenredige vertegenwoordiging een kwestie van tijd zou zijn", schetst hoogleraar sociale en organisatiepsychologie Naomi Ellemers van de Universiteit van Leiden de huidige situatie. “Met een nieuwe generatie goed gekwalificeerde vrouwen zou het vanzelf wel goed komen. Die generatie is er nu. Daarmee zijn verklaringen als zouden er te weinig geschikte kandidaten voor topfuncties zijn, niet langer geldig. Dus dringt de vraag zich op waarom het maar niet lukt met een gelukwaardige vertegenwoordiging.”
In het recent verschenen boek Wisseling van de Macht gaat onderzoeker en managementadviseur Mildred Hofkes uitvoerig in op deze vraag. Aanleiding voor dit boek was de oproep eind 2008 van een kleine tachtig topbestuurders aan minister Bos om in antwoord op de bancaire crisis meer vrouwen op topposities te benoemen. Hofkes wilde wel eens weten wat deze handtekeningen waard waren. Toen ze de ondertekenaars van ‘Topvrouwen- we hebben ze nú nodig’ naar hun eigen bestuurlijke inspanningen op dit terrein vroeg, bleef het echter angstvallig stil. “Blijkbaar vinden wij het in Nederland geloofwaardig dat bestuurders vanuit sociaal wenselijk gedrag een handtekening onder zo’n open brief zetten zonder dat ze dit zelf hoeven waar te maken”, stelt Hofkes.
‘Wisseling van de macht’ is te lezen als een kritische analyse van de modus operandi van de bestuurlijke elite in Nederland. “Die bestuurlijke elite is nog altijd een gesloten, behoudende groep heren van rond de zestig jaar, waarbinnen lef en eruit springen niet worden beloond”, stelt Hofkes. “In ons huidige economische systeem wordt de nadruk gelegd op harde kernwaarden als aandeelhouderswaarde en kostenreductie. Daar hoort blijkbaar ook een bepaald soort masculien leiderschap bij. Met name in het echelon net onder de top leidt dit principe tot een uitstroom van vrouwen, andersdenkenden en mensen met een specifieke visie. Degenen die blijven, hebben veelal een behoudende houding. Dat conservatisme wordt beloond. Zo treedt een mechanisme van zelfselectie op, waarbij leden van die groep vooral elkaar blijven selecteren en een heel potentieel waardevol talent wordt buitengesloten.”

Oudere, witte heren

Het door Hofkes geschetste old boys network staat ook in de zorg nog stevig overeind. “Daar waar hoofdzakelijk mannen in sollicitatie- en wervingscommissies zitten, leeft een sterke neiging om mensen te zoeken die op hen lijken”, zegt bestuursvoorzitter Hetty de With van De Zijlen. “En dan kom je toch uit bij oudere, witte heren.”
“De grote bottleneck zit in de overstap van divisiemanager naar een bestuursfunctie”, stelt hoogleraar zorggovernance Pauline Meurs van het instituut voor Beleid en Management in de Gezondheidszorg (iBMG). “Zorgbreed is de verticale mobiliteit sowieso gering. Als er een bestuurder wordt gezocht wordt er vaak gekeken naar iemand die al bestuurder is of hele specifieke deskundigheid heeft, bijvoorbeeld op het gebied van financiën. Die route is voor vrouwen zwaarder. Daarbij komt dat veel instellingen in financieel zwaar weer zitten. Dat kan bij raden van toezicht tot de neiging leiden om op safe te spelen. Dus worden er kandidaten gezocht die passen in het reguliere beeld van zorgbestuurders en dat zijn van oudsher vooral mannen.”

Glazen klif

Hoogleraar Ellemers ziet daarnaast een omgekeerde beweging die er toe bijdraagt dat vrouwen in moeilijke omstandigheden juist sneller op topposities worden benoemd. “Het gaat toch slecht, dus de knop moet om. Laten we dan maar een keer een vrouw proberen”, licht Ellemers het fenomeen van de glazen klif toe. “Als vrouwen onder zulke moeilijke omstandigheden leiding moeten gaan geven, is het afbreukrisico extra hoog. En als het dan mislukt,  is er natuurlijk al snel een reflex van: zie je wel…  Je kunt je daarnaast afvragen of het eerlijk is om van vrouwen die groot geworden zijn in een op harde kernwaarden gebaseerde bedrijfscultuur een heel andere inbreng te verwachten dan van een man. ”
Volgens Thea Heeren, lid van de raad van bestuur van Symfora, zien vrouwen zich überhaupt nadrukkelijker geconfronteerd met representatiedruk en collectieve verwachtingen. “Als een mannelijke bestuurder mislukt, is hij voor de buitenwacht gewoon een minkukel. Maar als een vrouwelijke bestuurder mislukt, mislukken alle vrouwen.”
“Als vrouw aan de top zit je nu eenmaal in een glazen huis”, weet bestuursvoorzitter Diana Monissen van De Friesland Zorgverzekeraar. “Ik heb er zelf geen last van, maar in een cultuur waar de aanwezigheid van vrouwen niet vanzelfsprekend is, moet je meer bewijzen. Er wordt nadrukkelijk naar je gekeken. Daar moet je je goed bewust van zijn, tot aan je openbare optredens en kleding toe.”
Wie als vrouw aan de top wil mee doen, moet dus niet bang zijn om boven het maaiveld uit te steken. En daar schort het volgens bestuursvoorzitter Moniek van Jaarsveld van de Warande nog wel eens aan. “Ik denk dat vrouwen iets te weinig lef hebben om gewoon te gaan voor topfuncties. Je moet om te beginnen al het lef om naar voren te stappen, want dat is natuurlijk wel het minste dat nodig is voor zo’n functie.”
Nu wordt er binnen de Nederlandse bedrijfscultuur met enige ambivalentie tegen instrumentele eigenschappen als ‘lef’ en assertiviteit aangekeken. Heeren herinnert zich in dit verband een recent rollenspel binnen haar organisatie rond enkele fictieve vacatures. “De vacatures binnen de raad van bestuur bleven tot het einde toe open, terwijl bij hetzelfde rollenspel binnen Amerikaanse bedrijven juist iedereen een toppositie wilde. Het is in onze cultuur niet gebruikelijk om met jezelf te koop te lopen. Helaas is dat voor vrouwen net een graadje erger.”

Huishoudschool

Vertegenwoordigers van de huidige generatie topvrouwen wijzen in dit verband op een begrip als  ‘socialisatie’, want - zo wil Simone de Beauvoirs klassieke credo - ‘on ne naît pas femme, on le devient’.
“Ik kwam net als mijn zussen van de lagere school met goede cijfers, maar het schooladvies was toch steevast huishoudschool, hoogstens Mulo”, vertelt De With. “Mijn ouders zijn daar pas bij de derde dochter over na gaan denken. Bij de vervolgopleiding kwam daar nog eens bij dat een vriendje het einde van de studie betekende, want voor het huwelijk gaan we natuurlijk niet opleiden.”
Stereotype denkbeelden over de rolverdeling tussen man en vrouw keren in een latere leeftijdsfase geregeld terug, met name wanneer gezin en loopbaan elkaar kruisen. “Te vaak hoor ik de zorg voor het gezin voor meer dan de helft bij de vrouw terecht komt”, zegt bestuursvoorzitter Tineke Hirschler van het Deventer Ziekenhuis. “De cultuur in Nederland is dat dit logischerwijs bij de vrouw hoort en dat die het maar moet regelen.”
Dit laatste blijkt ondanks allerlei voorzieningen rond zwangerschap en gezin zo eenvoudig nog niet. “Formeel zijn er geen belemmeringen voor het gebruik van zulke voorzieningen, maar vrouwen ervaren ze wel”, stelt hoogleraar Ellemers. “Als de baas op subtiele manier duidelijk maakt dat het gevolgen heeft voor je kansen op promotie, dan is er een probleem . Dat probleem wordt nog groter als leidinggevenden ontkennen dat er een probleem is. Dan ga je toch twijfelen of het niet aan jezelf ligt.”

Informele circuit

Directeur Gita Gallé van de NVZ vereniging van ziekenhuizen kent zulke dilemma’s uit de tijd dat ze bij de KLM werkzaam was. “In de top van de KLM zag ik vroeger geen vrouwen met kinderen, dus ik dacht dat het blijkbaar niet te combineren was. Voor werken in deeltijd gold iets soortgelijks. Het werd nooit hardop gezegd, maar leiding geven in vier dagen was eigenlijk onbespreekbaar.” 
“Topfuncties in deeltijd worden vooral beladen als het geassocieerd wordt met werkzaamheden thuis”, stelt Ellemers. “Terwijl heel veel topbestuurders er allerlei nevenfuncties op na houden, waardoor ze niet fulltime beschikbaar zijn. Maar als de afwezigheid werkgerelateerd is , blijkt het een veel minder groot probleem. ”
Hoezeer werkgerelateerde nevenactiviteiten op de mannelijke maat gesneden kunnen zijn, blijkt uit de werking van het informele circuit. Om nuttige contacten te bestendigen en uit te bouwen wordt er aan de randen van de dag menig borrel, receptie of dinertje belegd. “Hartstikke goed voor het netwerk natuurlijk, maar toen de kinderen nog thuis waren, kwam ik daar altijd mee in de knel”, zegt De With. “Zo wordt netwerken al snel een mannending.”
Subtiele uitsluitingsmechanismen zitten niet alleen in stilzwijgende codes en gewoontes, maar kunnen op vrijwel ieder niveau in de organisatie terugkeren. “Als er binnen mijn team wordt gezegd dat we voor een bepaalde klus een goeie vent nodig hebben, weet ik ook wel dat ik zulk stereotiep taalgebruik niet al te serieus moet nemen”, stelt Heeren. “Maar ik zeg er toch wat van, want als je het altijd over een vent hebt, zie je ook een vent voor je.”

Dienend lijderschap

Zulk seksespecifiek taalgebruik roept de vraag op of er dan toch zoiets als mannelijke en vrouwelijke competenties bestaan. Hoogleraar Meurs  spreekt liever van ‘karakteristieken’ of ‘kenmerken’.  “Er bestaan absoluut feminiene en masculiene karakteristieken”, aldus Meurs. “Maar het is niet zo dat de feminiene alleen bij vrouwen voorkomen en omgekeerd. Misschien hebben mannelijke bestuurders in de zorg wel veel meer feminiene kenmerken dan bestuurders in de metaal of automatisering. Dat zou een interessant onderzoek zijn.”
Voor voorbeelden van feminien leiderschap, hoeven we niet ver te zoeken, vindt managementauteur Hofkes. “Als je het hebt over kenmerken als contact zoeken, appelleren aan een wij-gevoel, dienend willen zijn naar de omgeving toe, dan is president Obama een typisch voorbeeld van een feminiene leider.”
Met zo’n rolmodel lijkt ‘dienend leiderschap’ een goed vehikel om vrouwelijke leiderschapsaspiraties te onderbouwen.  “Op zich past servant leadership goed in een ziekenhuisorganisatie, waar het draait om samenwerking met professionele disciplines, medische staf en verpleegkundig personeel”, zegt NVZ-directeur Gallé. “Met dienstbaarheid in de goede zin des woords is niks mis. Het maakt in ieder geval duidelijk dat je zit niet voor jezelf zit te besturen, maar vooral voorwaarden schept.”
Toch is het volgens bestuursvoorzitter Joke van Lonkhuijzen van GGZinGeest onjuist om dienend leiderschap maar gelijk tot conceptuele kapstok voor vrouwelijke bestuurders te bombarderen. “Met alleen dienend leiderschap kom je er niet. Je moet ook ondernemend zijn, out of the box kunnen denken, strategisch opereren en een sparring partner voor de stakeholders zijn.”
Ook Monissen wacht zich voor eenzijdige nadruk op zachte managementvaardigheden als empathie en sensitiviteit. “Vergis je niet, ik heb als bestuurder heel wat gesaneerd. Toen ik bij Mentrum (destijds een grote ggz-aanbieder in Amsterdam, nu onderdeel van Arkin –red.) kwam, was het in feite failliet. En wat dacht je van Agis? Daar moest echt wel wat gebeuren nadat er zoveel verzekerden waren vertrokken. Ik ben als bestuurder erg voor het zakelijke en financieel concrete, want je wilt voor alles de continuïteit van de organisatie waarborgen.”

Ongeduld

Als de discussie over masculien en feminien leiderschap iets heeft opgeleverd, dan is het volgens topvrouwen vooral het besef van de noodzaak van diversiteit en complementaire bestuursstijlen. Toch verloopt de gang naar daadwerkelijke toepassing tergend langzaam. Voor ondermeer PvdA-politicus Paul Kalma en KPN-topman Aad Scheepbouwer reden om de kat de bel aan te binden. Scheepbouwer maakte zich onlangs in navolging van het netwerk van vrouwelijke professionals Women Capital sterk voor de invoering van een quotum, Kalma broedt op een initiatiefwetsvoorstel met streefcijfers. 
“De hele discussie over quota is een weerspiegeling van het ongeduld dat bij veel vrouwen leeft”, zegt Meurs. “Het gaat natuurlijk nooit snel genoeg. Ik ben zelf geen voorstander van een quotum, maar de aandacht eromheen is natuurlijk welkom.”
Over nut en noodzaak van een quotum lopen de meningen uiteen. “Ik ben er altijd tegen geweest, omdat ik geloofde dat het vanzelf wel recht zou trekken”, reageert Hirschler. “Maar gelet op de ervaringen in Noorwegen waar het stellen van een quotum toch een duidelijk versnellend effect heeft gehad, ben ik van mening veranderd.”
“Gaan we binnenkort ook een quotum instellen voor allochtonen of mensen met een lichamelijke beperking?",  werpt Van Lonkhuijzen tegen. “Je wilt toch niet op basis van een te behalen quotum op een toppositie terecht komen. Een slechtere start kun je je als bestuurder niet voorstellen.”

Ellebogenwerk

Quotum of geen quotum, alle betrokkenen zijn het er wel over eens dat een evenwichtiger sekseverdeling niet vanzelf tot stand komt. Het lijkt dan ook geen toeval dat in alle zorginstellingen waar vrouwen aan het roer staan diversiteitsbeleid en scoutingsprogramma’s stevig verankerd zijn. De leidraad daarbij is niet de gelijke sekseverdeling, maar het zoeken naar managementcompetenties en –stijlen die elkaar aanvullen. “Binnen GGZinGeest voeren we een diversiteitsbeleid in bredere zin”, licht Van Lonkhuijzen toe. “Het gaat erom dat je binnen je organisatie high potentials spot, ongeacht geslacht. Daarbij laten we ons leiden door de match tussen competenties en wat ons bedrijf nodig heeft.”
“Diversiteit zou veel meer als kwaliteitsindicator bekeken moeten worden”, vindt De With. “Je kunt je als organisatie geen grotere ellende op de hals halen dan uniformiteit.” Dat bewijzen volgens Monissen de voorbeelden van Ahold en ABN AMRO. “Zulke excessen waren niet voorgekomen als de bestuurlijke mix anders was geweest.”
Vanuit het oogpunt van diversiteit is de governancecode een stap in de goede richting, vindt Van Jaarsveld: “De governancecode zorgt er in ieder geval voor dat niet langer allemaal dezelfde mensen worden benoemd in raden van toezicht.”
Monissen pleit daarnaast voor een andere manier van werven, die nauwer aansluit bij de vaak inhoudelijk gekleurde betrokkenheid van vrouwen bij de zorg. “Vrouwen denken al snel dat een positie aan de top niet leuk is”, zegt Monissen. “Maar besturen gaat niet over ellebogenwerk, maar uiteindelijk altijd over de inhoud.”

0 Reacties

om een reactie achter te laten
Top