Artikel

Interimcarrousel komt tot stilstand

De hoogtijdagen van interimmers lijken voorbij. Steeds meer organisaties kiezen voor stabiliteit, veiligheid en een vast bestuur.

Door Dana Ploeger. Uit: Skipr Magazine 2/3, maart 2010

Of het nu om een bestuurscrisis ging, de naweeën van een fusie of rode cijfers, de afgelopen jaren was er niet veel nodig om een raad van bestuur naar huis te sturen. De dynamische zorgwereld was niet voor iedere bestuurder bij te benen.
 “Er was in de jaren tachtig een vergelijkbare beweging. Ook toen kwam er een nieuw financieringssysteem in de zorg”, legt Theo Schraven van de Governance University uit. “Toen gingen we van de open eind financiering naar vaste budgetten en zag je bestuurders die carrière hadden gemaakt in het ‘oude systeem’ sneuvelen. Nu gaan we naar een systeem van prestatiebekostiging en zie je dat sommige bestuurders daar niet toe zijn uitgerust.”
Dit leidde de afgelopen jaren tot een ware bestuurderscarrousel. Op veel plekken vielen gaten in het bestuur. En moest er zo snel mogelijk een oplossing komen, meestal in de vorm van een interim-bestuurder. Al dan niet van een gerenommeerd bureau met dito beloning. Twee jaar geleden stond bij vijfentwintig ziekenhuizen een interim-bestuurder aan het roer. Maar het tij lijkt te keren en inmiddels is dat nog maar bij zeven ziekenhuizen het geval.
De bestuurderscarrousel is zoetjesaan tot stilstand gekomen. De grote fusiegolf is voorbij. Daarbij zorgt de kredietcrisis ervoor dat de hand op de knip gaat en zittende bestuurders hun baan beter bewaken. De hang naar veiligheid en stabiliteit keert terug. Tot slot helpt het imago van geldgraaiers dat aan interimmers kleeft, ook niet mee.
De interimmer is op zijn retour, zeggen ingewijden in het zorgveld. Toch bezweren de diehards dat er altijd vraag blijft naar goede interim-bestuurders. Enkele instellingen waar op dit moment een interimmer de scepter zwaait zijn Orbis Medisch Centrum, Gemini, het Westfriesgasthuis, Albert Schweitzer ziekenhuis, Medisch Centrum Alkmaar, Thuiszorg Groningen, St. Jans Gasthuis, de Zeeuwse ziekenhuizen en Leveste.

Terug naar basis

René Noordhof, eigenaar van interim-bureau Growwork: “Kwamen voorheen interimmers binnenvliegen om problemen snel op te lossen, nu is het beeld stabiliteit, degelijkheid en veiligheid. Het is eigenlijk net als in de bankwereld, terug naar de basis. Het moet weer echt over de zorg gaan. Een interimmer moet verstand hebben van de zakelijke kant en een ervaren zorgbestuurder zijn met een stevige visie op het primaire proces. Anders red je het niet in interim-land. Ik zie trouwens de laatste tijd weer veel raden van toezicht kiezen voor een oplossing voor de lange termijn en minder snel voor een interim-oplossing.”
Nicole Edelenbos van Boer & Croon, marktleider onder de zorginterimbureaus, ziet ook die beweging. “Het klopt dat raden van toezicht voor zekerheid en veiligheid kiezen. Maar ik zie juist in deze overgangsfase een rol voor interimmers. De vraagstukken zijn zo complex, zeker op financieel gebied met de bekostigingsstructuur en de opkomende concurrentie, dat de vraag naar interim-bestuurders met financiële en zakelijke kennis van zaken onverminderd hoog is. Opdrachtgevers willen bovendien het liefst iemand met een flinke dosis ervaring in de gezondheidszorg. Buitenstaanders zijn minder populair.”
Klaus Schmitt van het gelijknamige werving- en selectiebureau: “Een vaste bestuurder moet ook een crisis het hoofd kunnen bieden. De enige reden om een interim-bestuurder aan te stellen is als je een specialist zoekt voor een specifiek vraagstuk. Bij algemeen bestuur geef ik de voorkeur aan een vaste kandidaat, ook omdat je dan iemand kunt zoeken die bij je cultuur en het DNA van je organisatie past.”

Hoge hoed

Het bevreemdt Schmitt dat een interimmer als konijn uit de hoge hoed wordt getoverd. “Een aanstellingsprocedure van een vaste bestuurder duurt enkele maanden. Daarin moet je veel referenties nagaan, psychologisch onderzoek laten uitvoeren en diepgaande kennismakingsgesprekken voeren. Terwijl het aanstellen van een interimmer in een paar dagen gepiept is. Ik heb de indruk dat veel instellingen zich door de oplossing laten sturen. Een raad van toezicht kijkt naar het cv en naar de naam en faam van een interim-bureau en vertrouwt daar op. Als iemand dan maandag kan beginnen en hij heeft het al eens eerder gedaan, is dat vaak al genoeg.”
Theo Schraven, die veel toezichthouders adviseert, zou inderdaad graag scherpere toezichthouders zien: “Raden van toezicht zitten nog te veel te slapen. Ze ontdekken te laat waar het in de organisatie misgaat. Op het moment dat het uit de klauwen loopt, zijn de problemen vaak gigantisch groot. Dan schrikken ze zich rot, gaan ze heel hard aan het werk en komen ze vaak met een interimmer als oplossing. Ik vind dat raden van toezicht veel beter moeten ruiken, voelen en proeven wat in de organisatie leeft. Dan loopt het niet zo uit de hand en kun je eerder ingrijpen en wellicht uitkijken naar een andere vaste bestuurder.”

Fantastische mannen

Wat maakt iemand tot een geslaagde interim-bestuurder? Voor Edelenbos is dat iemand die “communicatief is, openstaat voor intervisie en reflectie, sensitief is en openstaat voor signalen uit de omgeving. Verder realiseert zo’n bestuurder zich dat hij niet de baas is en niet direct bij binnenkomst een oordeel moet vellen.” Op die kwaliteiten selecteert Boer & Croon zijn associés.
In de gesprekken vallen voorzichtig enkele namen die de afgelopen jaren de zorg positief hebben beïnvloed met hun interim-aanpak: Leo Schoots, Fred Plukker, Léon Lodewick. “Je hebt een paar fantastische mannen die echt een verschil maken”, vertelt Klaus Schmitt. “Maar ik zie ook veel ‘interimmers by accident’. Zorgbestuurders die hun baan verliezen en tijdelijk gaan interimmen. Die laten vaak een grotere rotzooi achter dan ze bij binnenkomst aantroffen.”

Rondpompen

Ook Theo Schraven verbaast zich over het rondpompen van falende bestuurders. “Ik ken een bestuurder die in drie korte perioden drie verschillende instellingen aanstuurde en in alle instellingen door de mand viel. Dan vraag ik mij toch af waarom zo iemand niet goed is nagetrokken.” René Noordhof: “Ik vind het heel vreemd dat een interim-bestuurder die het ergens goed verprutst een aantal maanden later weer ergens anders opduikt. In deze internettijd is een eenvoudig onderzoekje toch niet veel moeite?”
Het is de raden van toezicht deels aan te rekenen dat deze hausse van interimmers is ontstaan, stelt Schraven. “Het is nu ook aan deze raden van toezicht om eerder tot actie over te gaan.”
 Als een raad van toezicht toch voor interim-bestuur kiest, moet deze nadenken over de opdracht.  Nicole Edelenbos: “Juist een interim-opdracht moet helder omschreven zijn, zodat we de beste persoon erbij kunnen zoeken. De laatste tijd merken wij dat de opdrachten heel specifiek zijn. De zorg vraagt mensen met veel financiële en visionaire kwaliteiten.” Toezichthouders moeten ook realistisch zijn. Een probleem dat jaren sluimert, is niet in heen half jaar op te lossen. De cultuur van een organisatie veranderen ook niet.
Tot slot moet je het aandurven een interim-opdracht af te breken als het niet goed gaat. Ook Boer & Croon maakt dat wel eens mee. “Het gebeurt een enkele keer. Omdat de instelling zich niet kan vinden in de koers die de interimmer voorstelt, bijvoorbeeld. Maar het omgekeerde gebeurt ook. Als wij zien dat de doelstellingen van de interimmer niet haalbaar zijn en de opdracht dus niet uitvoerbaar, geven wij de opdracht wel eens terug.”

Dramatisch

Het is moeilijk om de mate van succes van een interim-bestuurder te bepalen. Het resultaat is vaak pas te meten als de interim-periode voorbij is. Edelenbos: “Het is altijd spannend wat de opvolger doet met de ingrepen van de interimmer. Neemt hij de ingezette koers over of kiest hij zijn eigen pad?”
Volgens Annemieke van Ede, partner bij CC Zorgadviseurs, is het resultaat van een interim-bestuurder niet alleen afhankelijk van de competenties van de bestuurder, maar ook van de duur van de interim-periode. Een goede interim-bestuurder wil problemen oppakken en komt met kordate oplossingen. Hij of zij wil iets stevigs neerzetten, iets nalaten. Maar voor duurzame oplossingen is tijd en aandacht nodig. Wil je werkelijk iets bepalends veranderen in een zorginstelling, dan zul je langer dan een jaar moeten blijven. Dat kost in de regel drie tot vijf jaar.”
Daar is Theo Schraven van de Governance University het mee eens. Hij ziet dat juist in de interim-periode de onderliggende problemen waardoor een crisis is ontstaan niet worden opgelost. “Op het eerste gezicht zijn veranderingen zichtbaar, maar wanneer je dieper in de organisatie kijkt, wordt het echte probleem niet aangepakt. Het is juist vaak een tijd waarin grote besluiten worden doorgeschoven. Ik zie ook medewerkers die even onderduiken en wachten tot de nieuwe vaste bestuurder aantreedt.”
Nicole Edelenbos vindt die kritiek te gemakkelijk. “Kijk naar het Amphia ziekenhuis, Orbis Medisch Centrum, het Albert Schweitzer ziekenhuis. Als je een zwaar verlieslijdend ziekenhuis binnen korte tijd kunt ombuigen naar één met een positief resultaat, ben je toch niet bezig met de korte termijn? Voor ons tellen juist de resultaten. In de afgelopen twee jaar zie ik vijf ziekenhuizen uit de rode cijfers, vijf ziekenhuizen waar het vertrouwen tussen de medische staf en de directie is hersteld, vier ziekenhuizen met structurele besparingen en vijf ziekenhuizen waar een strategisch plan is bedacht voor de nabije toekomst.”

Zelfreininging

Ook bij de bestendiging van de ingezette koers kan de raad van toezicht een belangrijke rol spelen. “Juist in zo’n dynamische periode is een raad van toezicht is de constante factor. Het ergste is wanneer zij achterover leunen en denken dat de zaak is opgelost. Na het vertrek van een interim-bestuurder is het hun taak om het beleid te bestendigen en daarop te blijven controleren”, zegt Schraven. “Daarvoor moet een raad van toezicht tijd, aandacht en reflectie inzetten. Wat dat laatste betreft door na de crisis goed in de spiegel van het eigen functioneren te kijken en tot zelfreiniging over te gaan.”

0 Reacties

om een reactie achter te laten
Top