BLOG

De machtigste, de invloedrijkste, de beste …

De machtigste, de invloedrijkste, de beste …

Met enige regelmaat verschijnen er lijstjes in de media die betrekking hebben op bestuurders in de zorg.

Een ranglijst de belangrijkste veldspelers in de zorg (Skipr 99), de invloedrijkste zorgbestuurder in het NRC, de machtigste vrouw in de zorg gekozen door Opzij en Zorgmanager van het jaar van Zorgvisie zijn daar voorbeelden van.

Wie naar al deze lijstjes kijkt valt op dat mannen en politici oververtegenwoordigd zijn en dat lang niet altijd duidelijk is hoe deze lijsten tot stand komen. Skipr vormt daar overigens een uitzondering op. Wie een laagje dieper gaat, kan zich afvragen wat de toegevoegde waarde is van deze ranglijsten.

Toegevoegde waarde

Ze voldoen blijkbaar aan de behoefte om met lijstjes te werken, rangorden te creëren. Wie is de machtigste? Welke organisatie is het grootste? Wie beslist er over het besteden van de vele miljarden in de zorg? En bovenal, wie is de beste?

Zorgvisie wil de positieve bijdragen van bestuurders met deze prijs accentueren en hen hierom letterlijk 'prijzen'. Op zich een begrijpelijke doelstelling, want wie googelt op goede, en bovenal succesvolle, (zorg)bestuurders krijgt verrassenderwijs heel veel hits over falend bestuur, (te hoge) salarissen, ontslagvergoedingen en incidenten binnen zorginstellingen. Deze zaken domineren de media en ook het publieke debat over zorgbestuurders sluit hier naadloos op aan. Het is minstens zo, dat het imago van de bestuurder niet goed is. De filosoof Govert Buis spreekt in Trouw zelfs van een vertrouwenscrisis.

Ondanks de aanwezigheid van de RvB

Een relativerende opmerking over de toegevoegde waarde van (top)bestuurders is ook op zijn plaats. Succesvolle organisaties zijn nooit succesvol op basis van de prestaties van uitsluitend de topmanager. Het spreekt voor zich dat een succesvolle organisatie een groot beroep doet op deskundige en betrokken professionals in het primaire proces. Professionals die, overigens terecht, vragen om meer eigen regelruimte, zodat ze zich beter kunnen richten op die zaken waar ze goed in zijn. Daarbij is het middenmanagement als 'verbinder' eveneens van groot belang.
Er wordt wel eens ironisch gezegd: “Ondanks de aanwezigheid van de Raad van Bestuur gaat alles goed.

Positief gesteld: goede bestuurders laten medewerkers excelleren, geven ze ruimte en richting,  stimuleren initiatieven en zetten structureel in op het leggen van verbindingen binnen en buiten hun organisaties. Het afscheidsfilmpje van Hans Wijers, door velen gezien als de meest succesvolle CEO in Nederland, laat met enige zelfspot zien dat ook zijn bijdrage te relativeren is.

Succes- en faalfactoren

Blijft de vraag: waaraan moet je verder voldoen om zorgmanager van het jaar te worden of nog veel relevanter om een goede zorgmanager te zijn? Tegen de achtergrond van de vele veranderingen in de care en cure is deze vraag extra belangrijk. In de AWBZ wordt zelfs de prangende vraag gesteld: Will 'care' still exist in 2020?

De opdracht wordt er kortom niet eenvoudiger op. In 2009 heeft Functie Mediair onder bestuurders en leidinggevende in de zorg een onderzoek gedaan naar de succesfactoren van bestuurders in de zorg. Een kijkje in de eigen, glanzende spiegel. Dit onderzoek leverde de volgende top-3-succesfactoren op: visie, besluitvaardigheid en organisatiesensitiviteit.

De kritiek op zorgbestuurders komt overigens vaak van buiten. Het zelfreinigend vermogen is schijnbaar niet zo groot. Een zelfkritische kijk in achterkant van dezelfde spiegel, waarbij de faalfactoren van bestuurders centraal staan, zou het beeld in ieder geval completeren.

Ad omne opus bonum paratus  

Visie is vanzelfsprekend van belang. Het geeft richting aan de medewerkers en aan de organisaties. Maar waar is die visie op gebaseerd? Zorgorganisaties zijn er niet voor zichzelf. Zelfs niet als ze al vele decennia bestaan. Zij dienen een algemeen en maatschappelijk doel, zoals bijvoorbeeld zorgen dat mensen met een verstandelijke beperking een zinvol en waardevol leven kunnen leiden. Goede bestuurders dragen dat ook uit, laten zich er ook op aanspreken, voeren een continue dialoog hierover en verantwoorden hun gedrag ook in deze. Kortom ze weten waar ze het over hebben.  Daarnaast is hun gedrag passend bij de maatschappelijke opdracht die ze hebben gekregen. Matiging in meerdere opzichten hoort daar ook bij.

Succesvolle organisaties leveren zorg op een effectieve, maar ook op een spaarzame manier. Ze voelen zich namelijk ook verantwoordelijk voor een betaalbare en houdbare zorg. Nu en later.
Deze organisaties wachten niet tot Van Rijn en consorten een beeld schetsen van de toekomst van de (langdurige) zorg. Ze komen zelf met passende en toekomstbestendige oplossingen.

Zij zijn dus niet alleen een goede en verantwoorde caretakers maar nemen ook hun verantwoordelijkheid als changetaker.

Het maatschappelijke draagvlak van zorgorganisaties en bestuurders staat onder druk. Een belangrijk antibioticum, in de vorm van effectief en efficiënt handelen, zelfreiniging, visie- en perspectiefontwikkeling ligt voor deze kwaal binnen handbereik. Waar wachten we op?

Peter Nouwens
Voorzitter raad van bestuur Stichting Prisma

1 Reacties

om een reactie achter te laten

zwanikken-leenders

3 juli 2013

Wie van de bestuurders gaat het weekend kersen halen in de Betuwe en trakteert patiënten en personeel op
VERSE kersen ??

Top