BLOG

Transitie is mouwen opstropen en aan de bak!

Transitie is mouwen opstropen en aan de bak!

Hoogleraar Jan Rotmans zegt het stellig en beargumenteerd in zijn boek ‘In het oog van de orkaan’(2012). ‘Op dit moment ontbreekt het nog aan een echte transitiebeweging in de zorg.'

'Wel is er sprake van een zeer actieve onderstroom die de potentie in zich draagt om uit te groeien tot een heuse beweging.’

Grenzen van het systeem

Zo’n analyse zet mij met beide benen op de grond. In mijn optimisme zie ik al op tal van fronten een beweging. Een beweging die het huidige systeem in de zorg op de kop gaat zetten. Tegelijkertijd realiseer ik me, dat Rotmans zeer waarschijnlijk gelijk heeft. Er is wel veel lawaai en wind, maar het huidige systeem staat nog altijd zeer stevig.  Natuurlijk is daar alle reden voor. Het heeft ons ook veel goeds gebracht. Er is helderheid gekomen over wat er nu eigenlijk aan zorg wordt geleverd en aanbieders krijgen loon naar werken. Maar voor mij is duidelijk, dat we nu tegen de grenzen aanlopen: schotten, productiedrive en etikettering zijn neveneffecten die ons steeds meer in de weg gaan staan.

Schotten

Ons systeem is gebaseerd op het Angelsaksische model. Dat leidt tot een bepaalde manier van productie en afbakeningen. Het huidige productiesysteem bevordert de schotten tussen de verschillende specialismen. We kunnen het zelf meemaken op de manier waarop specialisten in ziekenhuizen langs elkaar heen werken. Ik heb het ook in mijn eigen werk meegemaakt. Een kind krijgt een indicatie voor de functie begeleiding op een Kinderdagcentrum. Tegelijkertijd kan het gezin van het kind vanuit een andere indicatie door een ander team begeleid worden bij zelfstandig wonen. En dan kan er nog weer een indicatie voor de functie behandeling zijn, waardoor er nog een ander team bij betrokken wordt. Vanuit organisatorisch opzicht is dit allemaal goed te verklaren en uit te leggen. Maar daarmee staat het aanbod centraal in plaats van de zorgbehoefte van het gezin.

Productiedrive

Het productie denken moedigt aan om het toegekende budget op te gebruiken en ontmoedigt tegelijkertijd het inzetten van alternatieven. Dat is het tweede probleem. Je krijgt immers betaald om bepaalde dingen te doen. Cliënten kunnen recht ontlenen aan een indicatie die is toegekend. Een indicatie staat voor een vast bedrag, maar ieder individu is anders. Je kunt niet iedereen over één kam scheren. Dat proberen, is al een probleem op zich. Maar vervolgens is het ook heel statisch. We denken vaak wel te weten dat het goed is een cliënt op een bepaalde manier te behandelen, te benaderen of te begeleiden, maar vaak verandert dat gaandeweg. Doordat je bepaalde dingen wel of niet doet, heb je gelukkig invloed op zijn situatie. Maar als daardoor de indicatie en dus het budget lager zou worden, dan gaat daar natuurlijk niet echt een stimulans vanuit…

Het gevolg laat zich raden. Zodra er voor een bepaald bedrag is geïndiceerd, ontstaat er een bijna vanzelfsprekende druk om recht te doen aan die indicatie en wordt begeleiding geleverd voor dat bedrag. Daardoor is er minder neiging om de mensen rondom de cliënt bij de begeleiding en verzorging te betrekken. De eigen kracht van betrokkenen wordt niet opgeroepen, omdat het budget er toch is.

Etikettering

Het derde probleem heeft te maken met de neiging om klachten of gedragingen die als problematisch worden ervaren, in het productiesysteem onder te brengen. Door te zorgen dat iets geïndiceerd wordt komt er budget voor vrij en kan het worden behandeld. Kijk bijvoorbeeld naar de enorme stijging van het aantal kinderen met een adhd-indicatie. Zwart-wit gesteld stop je dan met nadenken over de vraag hoe je het zelf op eigen kracht kunt oplossen. Het aanbod schept de vraag als het ware.

Defectmodel

Het systeem leidt dus tot verkokering in plaats van tot integratie en het leidt tot claimen. En het leidt tot autonome groei van de zorg; groei als gevolg van het feit dat steeds meer dingen gezien worden als ‘defect’. Dat is ook een karakteristiek van het Angelsaksische model; het kijkt naar wat er defect is of ontbreekt. Op het moment dat je in staat bent een label te hangen aan iets dat ontbreekt, kun je productie gaan maken. Maar je kijkt dan niet hoe je kunt bevorderen dat de mens zich ontwikkelt. We verliezen het totaaloverzicht en het geloof in de kracht van de mens.

Klein beginnen

Geen enkel systeem is perfect, bij elk systeem kun je kanttekeningen plaatsen. Zodra je structureert ontstaan coördinatieproblemen, dat is overal en altijd het geval. Maar het huidige systeem is echt te ver doorgeschoten. Het is hoogste tijd om dat stevig te wijzigen en om de onderstroom die Rotmans benoemt te voeden.

Rotmans is duidelijk over hoe dat moet. ‘Leiderschap binnen en buiten de zorg is hiervoor een noodzaak. Belangrijk is ook hier om van onderop te werken. Ook in de zorg schuilt veel veranderkracht in de regio’s. Deze kan gemobiliseerd worden door regionale transitieagenda’s te ontwikkelen, met regionale visies, paden en experimenten rondom regionale koplopers en kantelaars.’

Kortom: mouwen opstropen en aan de bak. Elke grote transitie is altijd klein begonnen… 

Frans Wilms
Bestuurder bij Radar

12 Reacties

om een reactie achter te laten

Anoniem

9 augustus 2013

Wie is Jan Rotmans?
Wat is uw definitie van veranderkracht?
Wat is een koploper, c.q. een kantelaar?

In Jip en Janneke taal geschreven zou dit verhaal wellicht meer bereik hebben.

Ik snap er zelf helaas helemaal niets van.

Kan SKIPR niet screenen op vaagtaal?

Frank Conijn - www.gezondezorg.org

10 augustus 2013

Ik vind het helaas ook niet uitblinken in duidelijkheid, noch in inhoudelijke wijsheid. Transitie (= overgang)? Van wat naar wat? En de oplossing (voor de overmatige zorgvraag) is leiderschap? Het leiderschap van Hoogervorst heeft (ook) verrichtingsfinanciering gebracht, wat de curatieve zorgkosten omhoog deed schieten.

Frank Conijn

10 augustus 2013

Beter lijkt me om ook hier een soort van poortwachtersysteem in te voeren -- een bepaald persoon of een bepaalde instantie die in samenspraak met de cliënt bepaalt wat nodig en nuttig is en wat niet.

Voordat men aan zo'n stelselwijziging begint moet echter aangetoond zijn dat het probleem van de overmatige zorgvraag in deze sector echt een probleem is, en van een dermate omvang dat een -- zelf ook weer kosten veroorzakende -- stelselwijziging gerechtvaardigd is.

Verder zou ik dhr. Wilms willen uitnodigen te reageren op de reacties alhier. Meerdere blogauteurs hebben dat gedaan, en wellicht interpreteer ik e.e.a. niet helemaal goed. Zoals ik al zei blinkt het blog niet uit in duidelijkheid.

Bouman

12 augustus 2013

Schotten bestaan uit bouwstenen. Laten we aan de slag gaan met de goede stenen.
Aanbod geindiceerde vraag is niet per definitie verkeerd. Om een senseo heeft ook nooit iemand gevraagd. Maar de bewustwording van wat we vragen en claimen kan een stuk groter.
Bij onderzoek naar het wegvallen van de functie begeleiding vroegen we wat de mensen wilden. Het antwoord: begeleiding en het liefst meer. Is dat context bepaalde vraag of werkelijke behoefte?

Pietersen

12 augustus 2013

De verklaring voor het ontbreken van een grootschalige transitie in de zorg (zoals Rotmans bijvoorbeeld wel signaleert in de energiesector) ligt niet aan het Angelsaksische of productiegerichte besturingsmodel, maar vooral aan de keuzevrijheid voor de klant. Zolang mensen hun gezondheidsbudget verplicht moeten inleggen in een verzekeringsstelsel is er weinig druk om anders te werken/organiseren. De marktmacht van de eindgebruiker ontbreekt. De vernieuwingen, die het meest aansluiten op de ideeën van Rotmans waren ontwikkelingen binnen PGB-constructies, denk aan Thomashuizen e.d.
Het lastige aan vernieuwingen via 'consumentengedrag' in de zorg is dat mensen op het moment dat ze zorg nodig hebben meestal niet in optimale conditie zijn en wel andere zaken aan hun hoofd hebben dan reorganisatie van de zorgsector. Ook dat is een belangrijk verschil met de energiesector, en merk op dat ook bij de Thomashuizen de actieve veranderaar niet de cliënten zelf waren, maar hun vertegenwoordigers. Het is jammer dat het PGB in een kwaad daglicht is komen te staan. Uitbreiding van PGB-achtige constructies zou innovatie in de langdurige zorg hebben kunnen versnellen. In de curatieve zorg zie ik interessante initiatieven via verzekeraars met polissen in collectieven via patiëntenorganisaties. De druk op inkoopafspraken kan via die lijn misschien opgevoerd worden?

Van Nederveen, Inspire2Live

12 augustus 2013

Binnen het huidige systeem kunnen veel betere resultaten worden geboekt. Voorwaarden zijn daarbij 1. betrek de patiënt en zet diens belangen voorop, én 2. goed bestuur zodat de professionals in hun nieuwe manier van werken worden gesteund door de eind verantwoordelijken.
Zoals Pietersen ook stelt is het zaak dat zorgverzekeraars zijn betrokken, die kunnen het dan inkopen.

de Vries

12 augustus 2013

Transitie betekend dood en verderf. Van nabij gezien wat transitie doet. Een vage marktwerking kreet die verhult wat er echt gebeurd met een goedlopende organisatie na overname door het zorgondernemers gilede.

Aanwezige specialisten mogen , al hebben ze zelf de kliniek gestart(!!!) voortaan nog werken volgens de eisen van de nieuwe 'eigenaar'. Daar hebben al specialisten zelfmoord door gepleegd. Vervolgens worden er nieuwe managers aangesteld. De zittende medewerkers worden geïntimideerd, gehersenspoeld, belogen en bedonderd en moeten werken onder de terreur van het onbenul.
Het is verschrikkelijk wat velen al is overkomen door de marktwerking en houdt niet op. Nee het wordt nog erger. En de schuldigen worden geroemd als de nieuwe messias nietwaar Prof. Dr. Drs. Loek Winter!

Het Langeland ziekenhuis is ontsnapt aan de wurggreep van deze 'ex-arts / ondernemer' die zo innemend en vriendelijk overkomt maar eenmaal ben je ingepalmd door hem en hij toont zijn ware keiharde zakelijke pokerface! En u zult hem nooit horen over kwaliteit maar altijd over de pecunia.

Mijn collega specialisten wil ik waarschuwen voor deze ondernemer. Ga nooit met hem in zee want niets dan ruzie veroorzaakt deze man. Overal waar hij komt is men bang voor hem. Alles onder de noemer 'creatieve destructie' of transitie. Het is onbegrijpeleijk dat de man nog lid kan zijn van de NVZ!
Het is een regelrechte fascist wat ook al blijkt hoe hij de apothekers meent te moeten wegzetten.
Het begrip transitie ...niets anders als gebakken lucht!

Frans Wilms

12 augustus 2013

Dank voor jullie reacties!
Willen we de eigen kracht van mensen en hun omgeving en de kracht van professionals meer tot z'm recht laten komen dan moeten we naar mijn idee echt af van de huidige manier van werken. Het is dan zaak dat we drie belangen verenigen: wat de cliënt wil en vraagt, wat de zorgprofessional analyseert en nodig acht en wat de financier kan en wil betalen. Nu hebben we deze belangen via een scheiding van functies naast en los van elkaar geregeld. Waar het om gaat is om die samen te brengen. Kortom: cliënt, aanbieder en financier bespreken samen de analyse en de ondersteuningsbehoefte en het plan van aanpak dat hieruit voortvloeit. Dat lijkt me de kern van een geheel nieuwe invulling van de zorg, die recht doet aan de belangen die aan de orde zijn. Kort en goed is dat een omslag van Angelsaksich naar Rijnlands.
Huidige transities (jeugdzorg, participatiewet, AWBZ) beogen meer eigen kracht van mensen te bevorderen, meer integraliteit en meer maatwerk met minder kosten. Goed op weg, dus. Het is zonde om dit gedachtengoed te beperken tot deze drie transities...
Het vraagt om radicaal anders te denken: poortwachtersysteem, pgb, bewustwording van wat mensen claimen, zijn alle op zichzelf mooie instrumenten die kunnen helpen. Ze helpen echter m.i. binnen het huidige systeem. M.a.w.: de systeemproblemen (schotten, productiedrive en etikettering) zullen blijven. Vandaar mijn pleidooi...

van Heemstra ZorgSteedsBeter

13 augustus 2013

Frans,
Ik ondersteun jouw pleidooi van harte. In lijn met je observatie van de Angelsaksische insteek van zorgtoekenning, gaat dit ook gepaard met Angelsaksich leiderschap. Daarvan moeten wij ook snel af. Dat vraagt om een transformatie en paradigmaverschuiving in ons denken:
Verantwoordelijkheid aan de basis, te beginnen bij de zorgvrager (liefst nog vóór dat deze om zorg hoeft te vragen, namelijk ondersteund in zijn dagelijkse leven en welzijn). Vervolgens bij het ambacht van de zorgverlener, die weer de ruimte moet krijgen om eigen kennis, expertise en inzichten te laten prevaleren boven protocollen, die vooral gericht zij op het voorkomen van fouten in plaats van op gezondheid en welzijn. Alleen dát al leidt tot slechtere zorg en hogere kosten.
Uit bovenstaande reacties herken je direct wie de 'gelovigen' zijn van het paradigma dat wij juist moeten verlaten. Zij die terug willen grijpen op 'het verleden', zonder zij duidelijk maken wat er dan beter wordt.
En ja, marktwerking kan en mag niet doorslaan. En is geen panace.
Maar een mondiger zorgvrager, die vanuit ambachtelijke professionaliteit bediend wordt alsof het écht om hem of haar integrale welzijn gaat (en niet alleen maar om zijn interessante medische klacht), daar zijn wij nog ver van verwijderd in de zorg! Zelfs onze medische opleidingen tippen er nog niet aan om die beweging serieus door te zetten. Dus er moet nog heel wat water door de Rijn vrees ik voor wij daar zijn...

Groenewoud

15 augustus 2013

Ondergetekende kwam als directeur van SpectraFacility, de rechtsopvolger van het facilitair bedrijf van de NZf, 13 jaar geleden in aanraking met de Zorgsector. Ik ben zelf nooit werkzaam geweest in het werkveld.

Echter, doordat ik in alle sectoren van de markt heb gewerkt, 90.000 uren managementervaring op mijn naam heb staan EN de laatste 3 jaar erg betrokken ben bij NIEUW (=Dienend) Leiderschap kom ik tot de volgende reactie.

Als we willen innoveren, veranderen, of "gewoon" aan het werk, dan moeten we ons realiseren, dat we ernstig rekening moeten houden met de volgende trends:

1: Van het hoofd naar het hart
2: Van denken naar voelen
3: Van powerleaders naar servant-leaders
4: Van controle naar vertrouwen
5: Van management naar (nieuw) leiderschap
6: Van shareholders naar stakeholders

Zolang managers geen vertrouwen (durven te) geven en niet loslaten komt er geen schot in.

Iedereen in de Zorg heeft inmiddels wel gehoord van Jos de Blok, van Buurtzorg Nederland. 6000 betrokken medewerk(st)ers. Laat je door hem inspireren.

Het is zo eenvoudig, maar ook onvoorstelbaar, dat 70 % van alle managers en bestuurders het (nog) niet begrijpt.

Dienend leiden, vertrouwen en loslaten is niet alleen goed voor de manager of bestuurder, maar ook voor diens partner, gezin, medewerk(st)ers clienten EN leveranciers.

Werkplezier en kwaliteit omhoog, kosten, verloop en ziekteverzuim omlaag.Wat wil je nog meer...

Koos Faber

3 september 2013

Frans,
Volledig mee eens!
Ik houd me bezig met de drie transities (jeugdzorg, participatiewet, AWBZ) en ben daarin een interessante aanpak tegengekomen om de eigen kracht van mensen te bevorderen en meer maatwerk tegen lagere kosten te leveren. Ik kom graag met je in contact om daarover van gedachten te wisselen.

Koos Faber

3 september 2013

Frans, zie LinkedIn

Top