BLOG

Leiderschap bij dagkoersen in de zorg

Leiderschap bij dagkoersen in de zorg

‘Het zijn iedere keer weer dagkoersen’, zo typeert een collega de huidige situatie. BAHMAS (spreek uit bahamas) zegt een ander. Het staat voor ‘Bijna Alles Hangt Met Alles Samen’. Het zijn karikaturen van hoe de wereld in het sociale domein momenteel aanvoelt.

Dynamiek

De voorbereiding en uitvoering van de wetgeving van de drie  decentralisaties is in volle gang. Of het nu gaat om de care, de cure, welzijn, het onderwijs of de participatie, elk van deze sectoren staat voor ingrijpende veranderingen. Veranderingen, die zich niet alleen binnen de sector zelf voltrekken, maar ook nog eens in samenhang met de andere sectoren. Als er ergens iets of iemand beweegt, merkt ook de rest van het speelveld dat. Onze huidige wereld is buitengewoon dynamisch. Dat ondervinden cliënten, medewerkers, toezichthouders, ambtenaren, bestuurders van gemeenten en leden van de 1e en 2e Kamer. Ja zelfs onze staatssecretaris kan niet om de dagkoersen heen en bevindt zich op de BAHMAS.

Worstelen

Als bestuurder bij Radar merk ik dat elke dag. We ondersteunen mensen met een verstandelijke beperking in Zuid Limburg. We zijn betrokken bij de drie decentralisatie wetten en de wet Langdurige Zorg. Overal is beweging. Ik zie medewerkers loyaal, constructief en innovatief mee vorm geven aan de nieuwe ontwikkeling, terwijl ze tegelijkertijd veel onzekerheid hebben over hun eigen baan. Ik zie ambtenaren en bestuurders van gemeenten worstelen met de vraag hoe regie te houden en tegelijkertijd ruimte te bieden aan professionals om hun werk te doen. Ik zie mezelf mijn uiterste best doen om in partnerschap krachten te bundelen, terwijl ik me tegelijkertijd afvraag of ik zo de belangen van mijn ‘eigen’ cliënten en medewerkers voldoende dien.

Heeft een bestuurder een meningsverschil met z’n raad van toeezicht, dan heeft dat direct invloed op het speelveld waar diezelfde bestuurder samenwerkt met collega’s. Een conflict tussen twee wethouders leidt tot eenzelfde effect. Niet alleen de zich steeds wijzigende signalen uit Den Haag zorgen voor een dagkoerssfeer. Iedere actie van één van de betrokkenen in Zuid Limburg heeft de potentie in zich om het speelveld te beïnvloeden.

Constante

Ik heb niet de illusie dat we in de omstandigheid zijn om deze context op korte termijn te wijzigen. Sterker nog: het zou wel eens kunnen zijn dat deze dynamische context de enige constante is voor de komende jaren. De vraag is dan vooral toch ook, wat dit betekent. Wat vraagt deze nieuwe tijd van al diegenen die betrokken zijn?

Handvat

James Clawson[1] biedt daarvoor een heel handzaam handvat. Hij is helder en duidelijk. Iedereen is een leider, zo stelt hij. Je hebt immers invloed op de energie van jezelf en van de mensen om je heen. He gaat er dan ook niet om óf je een leider bent, maar wát voor een leider.

Wacht je af totdat anderen vertellen, wat je moet doen? Laat je de besluitvorming aan anderen over en pas je je daaraan aan? Dan typeert hij je als een volger. Je hoort bij de bureaucraten, wanneer je eerst en vooral naar de regels kijkt. Een opmerking als ‘we moeten het eerst procedureel goed regelen’ is voor jou dan heel vertrouwd. Het kan ook zijn, dat je de voorkeur geeft aan het conservatieve kamp. Daar hoor je ‘zo hebben we het nog nooit gedaan’ en ‘hoe kunnen we houden wat we nu hebben?’. Tot slot zou je ook nog een plek kunnen vinden bij de groep die geen vertrouwen heeft. ‘Dat hebben we al eerder geprobeerd’ en ‘gemeenten kunnen dat toch niet’ zijn dan gevleugelde zinnen.

Leiderschap

Clawson laat er geen misverstand over bestaan. Je kunt kiezen voor de positie van de volger, de bureaucraat, de conservatief of degene die er geen vertrouwen in heeft. Wat je keuze ook is, je zult er invloed mee uitoefenen op de energie van jezelf en op die van anderen. Daarmee ben je dan ook absoluut een leider. Maar je begrijpt al, dat is niet het soort leiderschap, dat een beweging tot stand brengt die echt tot meerwaarde leidt. Een leider, die echt beweging tot stand brengt combineert drie werkwoorden: onderkennen, begrijpen en durven. Ben je zo’n leider dan onderken je wat nodig is. Dan begrijp je de onderliggende krachten die een rol spelen in de situatie waarin je je bevindt. Vervolgens heb je de durf om een actie in te zetten om een beweging ten goede tot stand te brengen. Wat anderen vinden en de geldende regels zijn voor jou dan geen excuus om stil te blijven zitten. Je vertrouwt op de kracht van jezelf en de mensen om je heen. Je blijft niet hangen in hoe het nu is, maar maakt een weloverwogen stap naar een situatie die je nog niet kent.

Houvast

De overwegingen van Clawson kunnen houvast bieden te midden van de steeds wisselende dagkoersen. Het maakt duidelijk wat te laten en wat te doen. Een houvast, dat niet ver weg is. Het ligt immers in onszelf, omdat we nu eenmaal zelf bepalen in welke leiderschapsschoenen we gaan staan.

Frans Wilms
Bestuurder bij Radar



[1] James Clawson, Level Three Leadership, 2010

5 Reacties

om een reactie achter te laten

zwanikken

21 februari 2014

Ooit is alles een keer MODERN geweest ook in de ZORG.

Marechal

21 februari 2014

Ik ben vanuit FunktieMediair nu al zo'n 16 jaar actief binnen de zorg. Heb me in het begin vaak verbaast over het gebrek aan ondernemende competenties binnen de bestuurskamer van de zorg. Het lef of inderdaad de durf om anders te denken en ook anders te organiseren.

Ondertussen denk ik daar een stuk genuanceerder over en heb ik vooral bewondering gekregen voor de bestuurders in de zorg die zich in een constant veranderende omgeving staande moeten houden. Ik zie meerdere bestuurders worstelen met het kiezen van de juiste strategie voor de komende jaren. Daarbij is het denken in verschillende scenario's een gegeven.

Naast onderkennen, begrijpen en durven zou ik verbinden willen toevoegen. Verbinding met alle lagen binnen de organisatie en verbinden met de ketenpartners.

Deze tijd vraagt om persoonlijk leiderschap. En niet alleen van de bestuurders maar van iedereen binnen de organisatie.

verbinding, samen

Woldring

21 februari 2014

Ware woorden, Frans. Welke bestuurders in de zorg- en welzijnssector gaan jouw handschoen oppakken? En geldt wat je constateert trouwens ook niet voor het onderwijs?

jong

21 februari 2014

denk....denk.....mooi beschreven, helder. maar ik blijf worstelen met de samenhang die er is tussen het reageren op "de waan van de dag" en het daardoor onmogelijk maken/worden van uitzetten van (doordacht en zinnig)beleid. politiek en geld zijn de bepalende elementen geworden die de koers van visies ( ook en vooral inhoudelijk) bepalen ipv wat er in het werk en in de sector werkelijk nodig is, gevraagd wordt. Voorbeeld: jaren 60-70-80 functioneerden in veel plattelands gebieden nog de zgn "grootfamilies": generaties die bij elkaar woonden, voor elkaar zorgden. Afgezien van positieve elementen en voordelen vormden de nadelen (vaak geïsoleerde sociale systemen, geweld en misbruik binnen families) die daarmee samenhingen redenen om dat "open te breken". Gevoegd bij de beweging dat verhuizen voor werk, wat in die jaren begon te spelen, veranderde dat meer en meer. De beweging terug naar dat soort samenlevingsverbanden is gaande, onder invloed van bezuinigingen maar dan benoemd als het nieuwe elan van zorgen voor elkaar. Daarnaast de expliciete aandacht de laatste jaren voor geweld binnen gezinnen en relaties.....
Bekruipt mij toch soms het gevoel dat er veel kinderen met veel badwater steeds worden weggegooid.
Maar wat ben ik dan nu? een volger, een bureaucraat of iets anders..weet het niet. en eerlijk? het boeit me niet.
ik denk nog even verder als dat mag.
en heb wel zorg om waar we gaan uitkomen.

Esther Nieuwenhuizen

23 februari 2014

Nieuwe koers uitzetten met inzicht, lef en daadkracht is niet gemakkelijk maar wel mogelijk! Daarom mis ik pioniers en innovators in het rijtje; alsof die niet in het rijtje thuis horen.

Hoewel het gros van de bestuurders afwacht, zijn er toch ook bestuurders die een andere koers durven uitstippelen qua strategie en organisatie inrichting. Moeilijke van werkelijke innovatie is wel, en dan spreek ik uit eigen ervaring afgelopen 10 jaar, dat wanneer je werkelijk een nieuwe lijn wilt neerzetten je a. een heel lange adem zult moeten hebben en b. duurzaam op alle lagen (micro-methodiek, meso-organisatie en macro-maatschappelijk systeem) moet durven schakelen; zowel inhoudelijk (qua kennis) als qua inzicht in maatschappelijke structuren en patronen.

Maar het kan, met bewondering werken we als stichting en bureau aan het valideren van een nieuw gedachtengoed met een bijpassend kwaliteitskader en een vernieuwend ICT instrumentarium.

Zonder subsidie is er een platform ontstaan van kennis en vakexperts; zowel vanuit de publieke- als private sector. Maatschappelijke stakeholders als VNG, NZA, VWS, kwaliteitsinstituut, brancheorganisaties etc tonen zich verrast.

In 2014 zullen de eerste publicaties volgen van best practices, mede tot stand gekomen vanuit een gezamenlijk initiatief van zorgondernemers en Stichting Beheer Improvement Model (onafhankelijk onderdeel van Novire).

De Nederlandse Vereniging Zorgdirecteuren geeft in Maart een medische innovatiespecial uit waar meer te lezen is over dit maatschappelijk initiatief.

Top