HRM

Mens en cultuur: de vergeten factoren bij fusies

Mens en cultuur: de vergeten factoren bij fusies

Na een relatief rustige periode, zijn fusies bij zorginstellingen de laatste jaren weer aan de orde van de dag. De verwachting is dat met name bij ziekenhuizen nog vele fusies gaan volgen de komende tijd. Drukke tijden voor de afdelingen HR, als de fusie eenmaal daar is.

Maar waarom eigenlijk deze bescheiden rol van HR aan de achterkant van het traject? Diverse onderzoeken tonen aan dat de meerderheid van fusies achteraf als mislukt moet worden beschouwd. De oorzaak ligt meestal in een onderschatting van de zogenaamd 'zachte' factoren: cultuur en gedrag van medewerkers. Deze blijken in werkelijkheid keihard te zijn, maar gelukkig hebben we de hulptroepen van HR, mits zij tijdig in stelling worden gebracht.

Harde termen

Het is interessant om te zien dat de eisen die aan een fusiepartner worden gesteld vaak in harde termen worden gedefinieerd. Zo is de financiële positie van die partner meestal van doorslaggevend belang. Er wordt veel tijd gestoken in degelijke financiële onderzoeken, zodat op dat vlak geen risico’s worden genomen. Daarnaast wordt onderzocht in hoeverre de dienstverlening elkaar aanvult en in het gezamenlijke zorgaanbod een goede marktpositie biedt, waarbij ook aan de kwaliteitseisen van geldverstrekkers wordt voldaan. Allemaal prima natuurlijk, maar maakt dit een fusie succesvol en leidt dit automatisch tot de juiste match?

Verbijsterend

Wanneer we weten dat het mislukken van een fusie vaak is te wijten aan cultuurverschillen tussen organisaties, is het verbijsterend om te zien hoe weinig aandacht voor dit aspect bestaat. In het beste geval wordt HR-managers van de fusiepartner gevraagd om verzuimcijfers, verloopcijfers, loonkosten en leeftijdsopbouw op te hoestenr. In mijn ogen is dat nog te beperkt. Het is belangrijk om van de eigen organisatie te weten wat de heersende cultuur is, wat maakt dat medewerkers graag juist bij jouw instelling willen werken. Welke culturele aspecten zijn bevorderlijk voor de resultaten en welke zitten juist in de weg. In de zoektocht naar een beoogd fusiepartner moet je zicht krijgen op de heersende cultuur aldaar en je afvragen of dit gaat passen. Nog beter is het, wanneer de negatieve kanten van een cultuur door het samengaan geneutraliseerd kunnen worden.

Cultuurscan

Veel organisatie voeren regelmatig medewerkertevredenheidsonderzoeken uit, houden exitgesprekken of hebben andere methodes om informatie te verkrijgen over de betrokkenheid van medewerkers. Deze gegevens geven veel informatie over de reden waarom medewerkers kiezen voor uw organisatie en kunnen vergeleken worden met een beoogd fusiepartner. Daarnaast kunt u een eenvoudig, gevalideerd instrument  gebruiken waarmee u meer zicht krijgt op de heersende cultuur in uw organisatie.
Zo hebben Quinn et al een simpele cultuurscan ontwikkeld waarmee u kunt inschatten of een organisatie voornamelijk mensgericht, procesgericht, innovatief of resultaatgericht is. Door een steekproef van medewerkers uit de organisatie de vragenlijst te laten invullen, krijgt u in korte tijd een goed beeld.

Harkjes

Hetzelfde kan de HR-afdeling bij een beoogd fusiepartner doen, zodat u op voorhand goed weet wat overeenkomsten en verschillen in de culturen zijn. Zodra twee organisaties gefuseerd zijn, kunt u deze cultuurscans gebruiken om met elkaar een nieuwe cultuur te vormen die past bij de nieuwe organisatie. HR kan workshops begeleiden voor afdelingen die zullen integreren en daarbij gaat het dan over “zo zijn onze manieren”. Door elkaar op een dieper niveau te ontmoeten wordt de kans op succes groter en beperkt de rol van HR zich niet tot het tekenen van de nieuwe 'harkjes'.

---

Meer weten over human resource management (hrm) en management development in de zorg? Via Skipr hrm blijft u op de hoogte van de laatste ontwikkelingen op dit gebied.

 

 

 

1 Reacties

om een reactie achter te laten

Rijkenberg

22 maart 2014

Beste Tim,

Volgens mij heb je helemaal gelijk: er wordt vóór fusies door lijnmanagement én HR doorgaans te weinig aandacht aan cultuur en cultuurverschillen besteed. Zelf had ik die ervaring ook bij een fusie van twee zorginstellingen. De fusie is niet mislukt, maar heeft door die cultuurverschillen veel (mogelijk onnodige) tegenwind ondervonden.

Mijn ervaring is echter ook dat het bijzonder lastig is om cultuur te beïnvloeden. Het zou dan ook mijn voorkeur hebben om, nadat van beide organisaties een cultuurscan en sterkte/zwakte-analyse is gemaakt, voor de nieuwe organisatie een streefmodel te “schetsen”. Hierbij natuurlijk rekening houdend met de sterke kanten van beide organisaties. Afgeleid van de geformuleerde missie en visie van de nieuwe organisatie en van bovenbedoelde analyses ga je aan de slag met de opstelling van resultaatgebieden en competentieprofielen voor functies en/of functiegroepen. Je komt dan al een heel eind in de richting van het gewenste organisatiemodel.
De resultaatgebieden/competentieprofielen worden, uiteraard na interne bespreking én promotie, uiteindelijk door de top van de organisatie vastgesteld. Na vaststelling is dit voor de huidige en toekomstige medewerkers een gegeven. Loopbaanontwikkelingstrajecten kunnen hierbij ondersteunend zijn.

Op deze manier weet iedereen waar hij of zij aan moet (gaan) voldoen en wat er bereikt moet worden en voorkom je de vrijwel onmogelijke opdracht om culturen te gaan “aanpassen”. Workshops “Zo zijn onze manieren” leveren lang niet altijd het gewenste resultaat op.

Voorwaarde bij dit alles is wél dat je, net als ik :), een voorstander bent van competentiemanagement.

Groet,
Wim Rijkenberg

Top