BLOG

Goed bestuur eist goede bestuurders

Goed bestuur eist goede bestuurders

Gebrek aan tegenwicht, dat is wat raden van toezicht bij zorginstellingen wordt verweten in recente opeenvolgende adviezen van de commissie behoorlijk bestuur (commissie-Halsema), de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg (RVZ) en de Wetenschappelijke Adviesraad van de toezichthoudersvereniging NVTZ.

In tenminste twee opzichten vervullen raden van toezicht hun functie in het governancesysteem van zorginstellingen onvoldoende: enerzijds spelen zij niet de hun toegedachte rol van hoeder van het maatschappelijk belang, anderzijds lopen zij voor hun informatie aan de leiband van de raad van bestuur. Als zij beter hun maatschappelijke inbreng in de beleidsvorming van instellingen zouden leveren en hun toezicht meer zouden baseren op onafhankelijke zelf verkregen informatie, zou de kans op nieuwe incidenten in de taakuitoefening van zorginstellingen afnemen.

Wake-up call voor bestuurders

Misschien lijd ik, na zoveel jaren in de zorg te hebben bestuurd, nog altijd aan een lichte vorm van beroepsdeformatie, maar ik ben geneigd de alarmbellen die worden geluid over het functioneren van raden van toezicht toch vooral te beschouwen als een wake-up call voor bestuurders. Zijn zij immers niet degenen die primair verantwoordelijk zijn voor de inrichting en de werking van het governancesysteem van de zorginstelling? Wat doen bestuurders verkeerd, dat gezaghebbende adviseurs in de zorg voor de behartiging van het publieke belang hun hoop menen te moeten vestigen op de toezichthouders. Is dat publieke belang bij bestuurders niet in goede handen? En waarin schieten bestuurders tekort als de toezichthouders moeten worden aangespoord om zelf de informatie te verzamelen die nodig is voor hun toezichtstaak?

Publieke taak bestuur

Ook los van de huidige beleidsturbulentie en van specifieke problemen van de individuele instelling, is de besturing van een zorginstelling een complexe aangelegenheid. Het gaat om private organisaties met een publieke taak, waarin bij voortduring beperktere organisatiebelangen moeten worden gematched met overstijgende maatschappelijke belangen. Bovendien vereist goed bestuur in deze organisaties een subtiel samenspel tussen bestuursorganen met verschillende functies en oriëntaties. De bestuurder is eindverantwoordelijk, dat de organisatie haar publieke taak adequaat vervult en dat het interne governancesysteem resulteert in goed bestuur. Daarvoor zijn bestuurders nodig die –meer nog dan bestuurders in het bedrijfsleven- een scherp besef hebben van de maatschappelijke context waarin zij functioneren en in staat zijn hun organisatie daarin de juiste koers te laten volgen. Daarnaast moeten deze bestuurders – anders dan bestuurders in het bedrijfsleven die zich primair moeten verhouden tot aandeelhouders en toezichthouders- de kunst verstaan een gevoeliger bestuurssysteem, waarin zij weliswaar zelf een hoofdrol spelen doch dat alleen naar behoren werkt als een groot aantal andere actoren daarin voldoende tot hun recht komen, tot een evenwichtig en vertrouwenwekkend presterende organisatie te laten leiden.

Goede governance

De eerdergenoemde adviseurs weten natuurlijk ook wel, dat een goede governance van veel meer factoren afhangt dan een goed acterende raad van toezicht. Er is op zich niets mis mee om in een advies in te zoomen op zwakke punten die alom in het functioneren van raden van toezicht kunnen worden waargenomen. Toch wil ik waarschuwen voor tenminste twee indrukken die aan de adviezen kunnen worden ontleend en die ik als misverstanden zou kwalificeren. In de eerste plaats lijkt de suggestie te worden gedaan, dat het bij uitstek de raad van toezicht is, die de maatschappelijke dimensie van het beleid van een zorginstelling moet bevorderen. Terwijl de bestuurder het organisatiebelang voorop stelt, zou de interne toezichthouder vanuit zijn maatschappelijke opdracht breder moeten kijken en zo de publieke taakvervulling veilig moeten stellen. Die vermeende complementariteit van functies lijkt mij onverstandig. Zij is ook in strijd met de vigerende Zorgbrede Governancecode, die niet voor niets de maatschappelijke dimensie van de bestuurstaak voor zowel de bestuurder als de Raad van toezicht in exact dezelfde bewoordingen formuleert (artikelen 3.1.2 en 4.1.3).

Paard achter de wagen

Er is nog een tweede suggestie waar ik voor wil waarschuwen. Door de eigen informatieverzameling van de raad van toezicht te benadrukken kan de indruk worden gewekt, dat de informatieverstrekking van de bestuurder aan de raad niet langer centraal zou staan. Daarmee zou echt het paard achter de wagen worden gespannen. Het is juist de taak van de bestuurder om de raad zo adequate informatie te verschaffen dat deze zijn toezichtfunctie werkelijk inhoud kan geven. Dat gaat veel verder dan een net informatieprotocol te hanteren. Het is de bestuurder met zijn overzicht en zijn bijzondere verantwoordelijkheid, die zich voortdurend de vraag moet stellen of de raad zich buigt over de goede onderwerpen en hoe hij per onderwerp tot een goed inzicht kan komen. Natuurlijk heeft de raad altijd de mogelijkheid informatie bij anderen dan de bestuurder te halen, maar dat doet niet af aan de hoofdregel dat goede informatievoorziening allereerst een bestuurderstaak is.

Verbeterslag nodig

De genoemde adviseurs hebben de raden van toezicht ongetwijfeld goede handvatten gegeven voor de verbetering van hun toezicht. Met name de enquête onder toezichthouders die ten grondslag ligt aan het RVZ-advies laat zien dat een verbeterslag mogelijk en nodig is. Maar de governancesituatie in veel zorginstellingen zal pas echt verbeteren waar bestuurders hun verantwoordelijkheid voor de inrichting en werking van de governance serieus oppakken. Tegenkrachten moeten worden georganiseerd, gefaciliteerd en gestimuleerd. Dat eist voortdurende aandacht en niet aflatende inspanning. Juist krachtige bestuurders, die heel goed weten wat zij willen, moeten er geen genoegen mee nemen dat zij doorgaans zonder veel discussie hun gelijk krijgen. In een levend governancesysteem is consensus best prettig, maar discussie altijd beter.

Tobias Witteveen
Zelfstandig bestuursadviseur

2 Reacties

om een reactie achter te laten

Stichting Beheer Improvement Model, Esther Nieuwenhuizen

20 maart 2014

Een prima artikel. Zeer treffend hoe Witteveen gevoel voor maatschappelijke ordening en morele verantwoordelijkheid in verband brengt met Governance.

Het zou zeker interessant zijn wanneer bij bestuurlijke vraagstukken en maatschappelijke verantwoording het ijkpunt niet alleen op overstijgend organisatieniveau ligt (mesodoelstellingen), maar dat de focus flink wordt verschoven naar enerzijds de uitkomsten van het klantproces (optelsom van de individuele resultaten of microdoelstellingen) en anderzijds de mate waarin de organisatie voorziet in haar maatschappelijke opdracht (meerwaarde in relatie tot macrodoelstellingen).

Het Improvement Model brengt een nieuwe ordening en beoordeling aan, steeds bezien vanuit de positie van de klant en de wettelijke context.
Zie ook de rode draad en de uitkomstindicatoren hierbij op de thema's:
1. Positionering klant, positionering organisatie en Good Governance
2. Bestaansrecht, continuïteit en rechtmatigheid
3. Kwaliteit, veiligheid en risicomanagement
4. Maatschappelijke meerwaarde en verantwoording

In 2014 vindt de uitrol plaats van het Improvement Model, liefst zo breed mogelijk en met besef voor ordening en maatschappelijke context. Buitengewoon geschikt voor toezichthouders, financiers en andere stakeholders door geaggregeerd inzicht op klant- en organisatieniveau. Duurzaamheid van het model is geborgd door onafhankelijk beheer en toetsing (voldoet aan norm accreditatie sinds 2013).

Peter Koopman

21 maart 2014

Auteur biedt kijkje in de keuken van meso/macro betrokkenen bij zorgorganisaties en is geschreven in bestuurdersjargon. Daar is niets mis mee, want het artikel is op die doelgroep gericht. Mis in dit artikel echter de verbinding met het doel van de zorgorganisatie: verzorgen, verplegen, begeleiden en behandelen. Het komt wat "arm" over door dit samen te vatten in "evenwichtig en vertrouwenwekkende organisatie". Naar mijn mening mag ook in bestuurdersjargon de primaire gerichtheid op patiëntenzorg niet verhullend gecimmuniceerd worden. Het governanceproces is tertiair randvoorwaardelijk voor kwaliteit en resultaat van professionele zorg voor patiënten. Mis dus het focus in deze.

Top