HRM

Stem personeelscapaciteit af op zorgzwaarte

Stem personeelscapaciteit af op zorgzwaarte

Het werken volgens drie diensten van elk acht uur is een vertrouwd patroon in ziekenhuizen. Toch vind ik dit maar een raar fenomeen. Per etmaal zijn er slechts drie momenten waarop het aantal medewerkers (de personeelscapaciteit) wordt aangepast op het werkaanbod (de zorgzwaarte).

Is dat reëel? Een retorische vraag. Onnodige werkdruk en inefficiëntie zijn het gevolg. Er zijn realistische alternatieven.  Toch houden we veelal vast aan het vertrouwde 3x8 patroon.

Nieuwe patronen

’s Avonds naar de tandarts gaan. Je postpakket laten afleveren op het tijdstip dat je zelf kiest. Op zondag boodschappen doen. Hoe vanzelfsprekend vinden we dat allemaal. In onze rol als consument benutten we de mogelijkheden van harte. Maar om de dienstverlening op die nieuwe tijden mogelijk te maken, moet er wel door (diezelfde?) mensen op andere tijden gewerkt worden. Dan is het gemopper niet van de lucht. In de ziekenhuissector is het niet anders als het gaat om de implementatie van nieuwe werktijdpatronen. Dát het nodig is, blijkt uit bijvoorbeeld:

  • Problemen om de lunchpauze buiten de afdeling te kunnen doorbrengen (‘te druk’);
  • De zorgzwaarte loopt ’s morgens tot half negen/negen uur gestaag op, terwijl al vanaf half acht een vaste personeelscapaciteit aanwezig is;
  • Iets te weinig personeel in relatie tot de zorgzwaarte tijdens de eerste helft van de avonddienst (werkdruk!);
  • Iets te veel personeel in relatie tot de zorgzwaarte tijdens de tweede helft van de avonddienst (inefficiëntie!).

Naar mijn idee zijn er drie redenen waarom het vertrouwde 3x8 uur werktijdpatroon stand houdt: de macht der gewoonte (het werkt toch goed zo?), mogelijke knelpunten in de werkoverdracht en zorgen om de complicering van het roosterproces. De eerste reden domineert vermoedelijk. Het betreft cultuur en is ongrijpbaar. Beide andere bezwaren zijn tastbaarder en kan ik weerleggen.

Werk- en patiëntenoverdracht

Bij een 3x8 uur arbeidstijdenpatroon is er grote regelmaat in de werk- en patiëntenoverdracht. Een grotere variatie van diensten leidt tot meer overdrachtsmomenten. En niet iedereen is daarbij aanwezig. Heb je als dagdienst om kwart voor acht de patiënten doorgesproken met de nachtdienst, komen er vervolgens om acht uur en half negen weer nieuwe dagdiensten binnen. Ja, dat is hinderlijk en deels ook onvermijdelijk. Maar nee, het probleem is niet onoverkomelijk dankzij het EPD. Maar maken we daarvan optimaal gebruik? Natuurlijk kan het EPD de mondelinge overdracht niet vervangen. Dialoog en samenwerking zijn nodig. Niet eenmalig tijdens de overdracht, maar ook tijdens de dienst.

Jaarurensysteem

Veel planners voorzien een complicering van het roosterproces bij een grotere verscheidenheid aan diensten. Zij salderen per week of maand en puzzelen om iedereen ‘genoeg diensten’ te geven. Meer variatie in diensttypes is daarentegen goed mogelijk dankzij het jaarurensysteem. Saldering vindt plaats per jaar en niet langer per week of maand. Je beschikt over een ruim tijdvak om het aantal uren ‘rond’ te maken. In de ziekenhuiswereld moeten we nog leren om het jaarurensysteem te gebruiken waarvoor het bedoeld is.

Hoe kan het anders?

Wat zou anders kunnen? Een paar mogelijkheden die ik in een aantal van mijn projecten heb mogen implementeren:

  • Twee of drie typen dagdiensten in plaats van één. Niet iedereen om half acht laten starten.
  • Verlengen van één dagdienst tot tien of twaalf uur. De personeelscapaciteit in de drukke eerste helft van de avonddienst is groter. Als zo’n lange dienst náást merendeels ‘normale’ diensten van acht uur bestaan, willen de meeste medewerkers wel af en toe lang werken.
  • Een tweede type avonddienst met een vroegere eindtijd dan de gangbare elf uur of half twaalf. Is enerzijds gezondheidskundig verstandig en anderzijds passend bij de afnemende zorgzwaarte in de tweede helft van de ‘klassieke’ avonddienst.

De alternatieven zijn geen hogere wiskunde. De alternatieven leiden in de praktijk tot merkbare reductie van de werkdrukbeleving bij medewerkers en tot een doelmatiger personeelsinzet. Kortom, wat belet u om ermee aan de slag te gaan?

Erik Jan van Dalen
Organisatieadviseur in de zorg

2 Reacties

om een reactie achter te laten

Peter Koopman

15 augustus 2014

In deze bijdrage wordt een aantal zaken buiten beschouwing gelaten.
Bijvoorbeeld:
1. De voorkeur van de patiënt bijvoorbeeld voor slaap/waakritme en gebruik sanitair of maaltijd ontbreekt. Tevens wordt geen verwijzing gedaan naar het bevorderen van zelfzorg onder meer door daarvoor ruimte in werkschema's in te ruimen.
2. De werklast heeft naast een kwantitatieve ook een kwalitatieve kant; het gaat niet alleen om "wapperende handen" maar ook om erkende competenties bijvoorbeeld zichtbaar in patiënttoewijzing ( EVV).
3. De werklast kan ook een oorzaak kennen in "gewoonten" van niet-verpleegkundige zorg/behandelprofessionals; de ochtendvisite is daarvan een voorbeeld.
4. Voorts kunnen aanlevertijden van maaltijden en bezoekuren binnen de insteling van invloed zijn.
5. De beschikbaarheid van ruimten als eenpersoonskamers of meerpersoonskamers is van invloed door de al dan niet gelijktijdigheid van acties.
Het reduceren van de "beleving" van de werklast ( is werkdruk ) moet op feiten berusten en niet op cosmetische of taakgerichte oplossingen berusten. Het geheel van kwaliteitseisen die aan moderne (excellente ?) verpleegkundige zorg wordt gesteld zal toch echt samen met betrokken zorgprofessionals in de beschouwing een volwaardige plaats behoeven.

Theo Bisseling

20 augustus 2014

Ik ben het in grote lijnen eens met wat Erik Jan schrijft. Ik zou wel het woord ‘zorgzwaarte’ willen veranderen in ‘werklast’. Zorgzwaarte is een classificatie. Een hogere zorgzwaarte leidt wel vaak tot een hogere werklast. Bij de oplossingsrichtingen zou ik in ieder geval de volgende aanvullingen willen doen:

Het inzetten van parttime diensten, zowel in ochtend –als avonddiensten. Hiermee bereik je een verlaging van de werklast tijdens de piekmomenten, terwijl je deze uren tijdens de dalmomenten niet mist. Op het moment dat je alleen met 8-uurs diensten werkt, heeft het ziekenhuis tussen 14.30 en 15.30 uur een maximaal aantal medewerkers in dienst, terwijl het dan vaak bezoekuur is en een minimum aantal nodig is. Roostertechnisch hoeft dit geen probleem te zijn, maar dit soort veranderingen zal wel gepaard gaan met weerstand. Hiermee dient rekening te worden gehouden.
?
Daarnaast is er een mogelijkheid om een tussendienst van 8 uur (9.30-18.00 uur) in te zetten. Hiermee creëer je continuïteit en kun je de pauzes van zowel de ochtend- als de avonddiensten meestal garanderen.
?
Een ziekenhuis kan de werklast ook meer reguleren als er gebruik wordt gemaakt van het principe van in- en uitleen. Hierbij worden verpleegkundigen van een afdeling waar op dat moment een ‘overbezetting’ aan personeel is ingezet op afdelingen waar een ‘onderbezetting ’ is. Ook hier zal in beginsel weerstand ontstaan.
?
Nog een sturingselement is om het primaire proces (de Zorg) ook echt als primair proces te definiëren. Dit kan inhouden dat andere disciplines zich moeten schikken naar de leidende processen van de zorg. Dit gebeurt helaas nog niet veel.

Bovengenoemde oplossingsrichtingen dienen wel te passen binnen het beleid van het ziekenhuis. Hierbij kan o.a. gedacht worden aan roosterbeleid en bezoekregelingen.

Top