HRM

Anders kijken, anders werken en anders (be)sturen

Anders kijken, anders werken en anders (be)sturen

“Nederland verandert, de zorg verandert mee”. Moet deze publiekcampagne beschouwd worden als een mooie marketingverpakking voor een forse bezuinigingsoperatie?

Of mag ze inderdaad gezien worden als een krachtige boodschap voor anders kijken, anders werken en anders (be)sturen in de zorg? Zelf ben ik meer aanhanger van de laatste benadering.

De zorg maakt turbulente tijden door waarin de veranderingen elkaar in hoog tempo opvolgen. Deze veranderingen leiden ook tot financiële uitdagingen die helaas op dit moment het debat op alle niveaus van de samenleving bepalen. Jammer maar we missen daardoor vele kansen om echt anders te leren kijken, anders te leren werken en anders te leren sturen. 

Menselijk kapitaal

In het bijzonder geldt dit  voor de HR- functie in zorgorganisaties. Zorg gaat immers om een enorme omvang van menselijk kapitaal. Ruim 70 procent van de resources in de Zorg behelst Human Resources oftewel MensKracht.  MensKracht waarmee dag in dag uit het verschil wordt gemaakt richting de burger, de klant (zorgconsument), de cliënt en/of patiënt, de mantelzorgers, de vrijwilligers, de zorgprofessionals. 

In deze transitie blijft de klassieke HR-afdeling tot nog toe evenwel de grote afwezige. Wanneer de focus naast financiën juist ook gelijkwaardig en volwaardig komt te liggen op het sturen van MensKracht, in engere zin HR besturing, wordt het heel anders.  Als HR besturing ook echt een zichtbare plaats krijgt  in de bestuurskamer en op de bestuurstafel dan hebben we oog en oor voor heel andere zaken.

Onderscheid

In Daelzicht hebben we onderscheid gemaakt tussen HRM (HR Management) en HRD (HR Development), als twee zijden van dezelfde medaille. Echter er kan telkens maar een zijde naar boven wijzen.  Bij HRD wordt persoonlijke groei van medewerkers onlosmakelijk gekoppeld aan het bereiken van organisatieresultaten.  Deze visie heeft bij ons ruimte geschapen om anders te kijken naar leren  en anders te sturen. HRD ging zo waarde creëren door merkbaar bij te dragen aan de realisatie van de strategische doelen. Hiervoor werden de oude instrumenten, als opleidingscatalogus en trainingen, losgelaten en kon HRD zichtbaar richting geven aan het vergroten van het collectieve leervermogen van onze organisatie. Zo zijn we met z’n allen aan de slag gegaan met het mobiliseren van veranderkracht als onderdeel van de genoemde MensKracht. Veranderkracht waarmee medewerkers, vrijwilligers, cliënten en mantelzorgers wendbaar(der) en ondernemender in de nieuwe zorgpraktijken leren staan.  

Al lerend zijn we ook actief bezig met het vergroten van de mobiliteit  (in-, door- en uitstroom)  en het verhogen van het aanpassingsvermogen van de organisaties aan de turbulente omgeving.

En wat te denken van (be)sturen op het mobiliseren van oplossingskrachten waarbij  persoonlijke groei en presteren diep verankerd worden in het leerklimaat van de organisatie. In dit leerklimaat is feedback op het werkproces en kritische reflectie op het resultaat heel normaal geworden.

HRM

Maar hoe zit het dan met de HRM-functie, de andere kant van de medaille?  Is de HR2020 beweging niet het meest tastbare bewijs dat we samen voor de opgave staan om HRM en de relatie tussen HRM en HRD opnieuw uit te vinden. Er is behoefte aan een nieuwe basisvisie, die past bij dit tijdsgewricht van transitie en regie op eigen loopbaan. Mogelijk dat het ons allen zo goed bekende instrumentarium als functioneringsgesprekken, competentiemanagement, rekrutering, werkoverleg en beloning ook losgelaten moeten worden. En last but not least zal ook de rol van de HR-afdeling in de organisatie gaan veranderen. Mag de klassieke stafafdeling plaatsmaken voor een echte businesspartnerfunctie?

Loslaten van de HR functie is voorwaarde om opnieuw aan te kunnen sluiten bij de turbulente omgeving. HR verdient het om een hoofdfunctie met vakmanschap en meesterschap te zijn met waarde creatie als uitkomstmaat en opbrengst.

En let wel: HR – MensKracht -  is van iedereen, dus op alle niveaus werk aan de winkel om samen de durf te hebben om samen anders te kijken, anders te werken en anders te denken over HR.

Jan Valkenborgh
Bestuurder Daelzicht

---

Op 13 november organiseert HR2020 een bijeenkomst over strategische HR-thema's onder de naam HR2020live.

3 Reacties

om een reactie achter te laten

Peter Koopman

10 november 2014

Eens dat factor arbeid als strategische kwestie een majeure positie behoeft op de bestuurstafel. Mis in dit artikel daarbij twee aapecten. Het primair proces, zorgverlening, dient plaats één te houden anders helt de organisatie over naar kenmerken van een werkverschaffingsinstelling. Ten tweede mis is de aandacht voor kennismanagement. De zorginstelling voegt immers vooral deskundigheid toe en het is zaak dat kapitaal te vermeerderen en te innoveren. Toch goed om naast "beheer" ook de inhoudelijke menskracht als geestelijk kapitaal te accentueren.

Monique van Doorn

10 november 2014

Met de beweging Andere handen is reeds in 2011 gestart om met medewerkers de andere zorg vorm te geven. Andere handen community is een virtueel professioneel platform waar reeds 5000 medewerkers toegang hebben. Zij werken daar samen aan de toekomst van de zorg. Door kennis te halen en te brengen, door van en met elkaar te leren, door elkaar te ontmoeten en de verbinding te maken tussen formeel en informeel leren.
De uitvoerende medewerkers vormen zo de veranderkracht voor de transitie. zie www.anderehanden.com

Lia de Vos

10 november 2014

Interessant hoe deze blog direct een relatie heeft met de blog van Diana Delnoij over de verschillende scores van locaties van Wooncentra Haaglanden. In mijn reactie daarop noem ik het belang van de factor mens om tot daadwerkelijke verbeteringen te komen van de kwaliteit. Misschien is de tijd rijp om daar nu daadwerkelijk meer aandacht aan te gaan geven?

Top