BLOG

Goed leiderschap: focus op zelfstandigheid

Als bestuurders in de zorg worden we geconfronteerd met snelle veranderingen, toenemende regels en slechtere economische omstandigheden. Besturen vanuit beheersen, lijkt dan heel logisch.

Ik ben nu bijna vier jaar bestuursvoorzitter van Sophia Revalidatie, dat medisch specialistische zorg biedt aan kinderen, jongeren en volwassen als gevolg van ziekte, ongeval of aangeboren aandoening. Onze professionals werken met hart en ziel om patiënten te stimuleren hun leven (opnieuw) zelf in te richten. De focus ligt op zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid. Een dergelijke organisatie besturen vanuit beheersen  met als neveneffect dat verantwoordelijkheden van de professionals worden ontnomen? Nee, dat is dus helemaal niet logisch.

Decentrale sturing

Mede daardoor is Sophia Revalidatie op dit moment bezig een organisatie te ontwikkelen die werkt met resultaatverantwoordelijke eenheden. Hiermee leggen we verantwoordelijkheden en bevoegdheden laag in de organisatie. Het veranderproces van een centrale naar decentrale sturing is natuurlijk niets nieuws  en wordt door zoveel organisaties ingezet.  Maar de co-creatieve manier waarop wij dit organiseren, is wel bijzonder te noemen.  Zo heeft het management alleen de doelen geformuleerd. De medewerker hebben vervolgens de oplossingen aangedragen.

De kunst in dit interactieve proces is scherp luisteren naar de medewerkers en het middenkader. Vanuit hun vak kunnen zij goed aangeven wat wel en niet werkt. De werkwijze overlaten aan de werkvloer en professionals aan het roer laten, vraagt lef vanuit het management. Lef om uit de concrete oplossing te blijven en om open te kijken naar wat hen wordt aangereikt. Dit soort lef wil ik in alle lagen van Sophia Revalidatie realiseren.  Dat vraagt om een grote cultuurverandering.

Nieuwe leiderschapscultuur

De medisch-specialistische revalidatie kent een vriendelijke cultuur, waarin zaken minder direct worden besproken. Bovendien waren medewerkers binnen Sophia Revalidatie gewend aan een centrale bestuursstijl, waarbij de raad van bestuur samen met stafhoofden bepaalde wat er gebeurde.  Zo ging ik er bij voorstellen vanuit dat we een afspraak hadden, als er geen vragen of bezwaren werden geuit. Dat bleek niet zo te zijn. De bezwaren kwamen later en niet rechtstreeks.  Hoe stiller het bleef, hoe harder ik ging duwen als bestuurder. Uiteraard had dit niet het gewenste resultaat.

Om het ontwikkelproces naar decentraal leiderschap te ondersteunen, zijn we een tweejarig leiderschapsprogramma gestart. Het bestaat uit kennismodules en coaching, bedoeld voor raad van bestuur, het management team, de medische staf en het duaal middenkader. Ik vind het prachtig om de ontwikkeling van persoonlijk leiderschap binnen de organisatie te zien. Mensen nemen het voortouw, spreken zich uit en denken in oplossingen in plaats van problemen.

In de zelfstandige modus

Het leiderschapsprogramma is een investering, die wij moeten kunnen verantwoorden in tijden van bezuiniging. In mijn ogen is goed leiderschap essentieel voor continuïteit, juist bij snelle veranderingen en slechtere economische omstandigheden. Zoals ik al aangaf, weet de professional van Sophia Revalidatie als geen ander hoe hij moet werken om een patiënt in een zelfstandige modus te krijgen. Met de decentrale sturing kunnen we deze principes  nu ook gebruiken in de werking van onze eigen organisatie. Dat betekent dat we consequent kunnen doen waar we eigenlijk al goed in zijn.

Marien van der Meer_311

Marien van der Meer
Voorzitter raad van bestuur Sophia Revalidatie 

5 Reacties

om een reactie achter te laten

Mauk van Heemstra ZorgSteedsBeter

15 september 2015

Prachtig Marien!
En het gaat je zelfs geld opleveren!
Want je kwaliteit gaat omhoog met betrokken professionals aan de bron van jullie verbeteringen en er komt minder onbegrip vanwege onbegrepen afstemming (ineffectieve "beheers"-kosten) met alle ruis en reparatie-inspanning van dien.
Mooi voorbeeld! Dank.

Thea van Zwieten

15 september 2015

Ik vind dit zo een mooi voorbeeld van hoe je met het toekomstgericht ontwikkelen van de organisatie vertrekt vanuit het eigenaarschap van de patiënt. Wat hebben professionals nodig om hun patiënten hierin te faciliteren en autonoom te zijn in dat wat ze vanuit hun hart en deskundigheid doen? En vervolgens wat hebben het duaal middenkader, de managers etc. nodig om de professionals te faciliteren? Zo stuur je in dialoog samen de organisatie aan is een ieder betrokken bij deze cultuuromslag. Wat logisch en wat een lef! Mijn dag begint goed met zo een inspirerend voorbeeld. Dank.

E.J.C Hondsmerk

16 september 2015

Gelukkig gaat nu ook binnen de zorg de focus op zelfleiderschap van de patiënt! Natuurlijk weet de volwassen patiënt heel goed te benoemen waar zijn/haar behoeften liggen; laten wij hen dan ook stimuleren en ondersteunen om dat te bereiken! Mooi om te zien dat jullie daar een (geslaagde) start mee hebben gemaakt Marien. Ook dit is een getrapt proces waarbij uiteindelijk de patiënt de zelfsturende professional wordt achter de eigen revalidatie en reïntegratie in de praktijk van alledag! Dit model is ook wel bekend onder de naam van Situationeel Leiderschap II: diagnose maken van behoeften en kennisniveau van de patiënt en vervolgens het gedrag van de professional hierop afstemmen om in een coachend partnership de gestelde doelen te gaan realiseren. Prachtig om te zien, heel veel succes!

Glenn H.S. Weisz

17 september 2015

Beste Marien,

Interessant artikel. Een goede ontwikkeling die we binnen meerdere (zorg) instellingen zien! De zelfbewuste professional is in tijden van een veranderende zorgmarkt, niet alleen inspirerend, maar noodzakelijk om hoogwaardige zorg aan de cliënt te bieden.

Lijkt me interessant om meer te horen over de uitdagingen die er onderweg ontstonden - en wellicht nu nog aanwezig zijn. De effecten van een jarenlange top-down sturing, maakt dat de professional onbewust gewend is geraakt aan zijn rol als 'ontvanger'. Bij het uitzetten van een nieuwe koers ontstaat er dan ook vaak een spanningsveld tussen nieuwe ambities van de organisatie en "oud" gedrag van de medewerkers/cultuurdragers.

De professional is zoekende: Welke regelruimte heb ik? Wat wordt van mij verwacht? Wie ondersteunt mij? Onze ervaringen met het begeleiden van dergelijke trajecten is dat een delicaat ontwikkelproces is.

Uitdagingen zijn er vaak ook bij de hogere managementlagen: een team ontwikkelt zich soms sneller dan de manager kan behappen. Oud reflectiegedrag is om weer grip en controle te verkrijgen. De centrale vraag is hoe je effectief kunt laveren tussen controle en vertrouwen - en als een versneller acteert en niet een vertrager.

Met vriendelijke groet,
Glenn Weisz -
Canitiem

Glenn H.S. Weisz

17 september 2015

Beste Marien,

Interessant artikel. Een goede ontwikkeling die we binnen meerdere (zorg) instellingen zien! De zelfbewuste professional is in tijden van een veranderende zorgmarkt, niet alleen inspirerend, maar noodzakelijk om hoogwaardige zorg aan de cliënt te bieden.

Lijkt me interessant om meer te horen over de uitdagingen die er onderweg ontstonden - en wellicht nu nog aanwezig zijn. De effecten van een jarenlange top-down sturing, maakt dat de professional onbewust gewend is geraakt aan zijn rol als 'ontvanger'. Bij het uitzetten van een nieuwe koers ontstaat er dan ook vaak een spanningsveld tussen nieuwe ambities van de organisatie en "oud" gedrag van de medewerkers/cultuurdragers.

De professional is zoekende: Welke regelruimte heb ik? Wat wordt van mij verwacht? Wie ondersteunt mij? Onze ervaringen met het begeleiden van dergelijke trajecten is dat een delicaat ontwikkelproces is.

Uitdagingen zijn er vaak ook bij de hogere managementlagen: een team ontwikkelt zich soms sneller dan de manager kan behappen. Oud reflectiegedrag is om weer grip en controle te verkrijgen. De centrale vraag is hoe je effectief kunt laveren tussen controle en vertrouwen - en als een versneller acteert en niet een vertrager.

Met vriendelijke groet,
Glenn Weisz -
Canitiem

Top