HRM

Zelfsturende teams: houd iedereen aan boord

Het begrip zelfsturing kent een grote populariteit en lijkt tegenwoordig het antwoord op vele managementvraagstukken. Mede geïnspireerd door de succesverhalen rondom het Braziliaanse bedrijf Semco en de toenemende aandacht voor zelfsturing in Nederland, stappen steeds meer organisaties over naar zelfsturende teams. Beslissingsbevoegdheden worden laag in de organisatie belegd en men krijgt autonomie en verantwoordelijkheid.

Vaak wordt de verandering naar zelfsturing benaderd vanaf groeps- en / of organisatieniveau en vinden interventies op die niveaus plaats. Te weinig wordt er in dit proces echter stilgestaan bij het individu. Terwijl ieder individu zijn eigen kenmerken heeft die maken dat zelfsturing voor hem of haar juist wel of niet werkt. Aan die individuele kenmerken en de begeleiding daarin wordt bij de invoering vaak voorbij gegaan. Naar mijn idee is dit een gemiste kans.

Zelfcontrole

Volgens voorstanders van meer zelfsturing, geldt het adagium dat meer autonomie tot meer motivatie leidt. Het idee is dan ook: hoe meer zelfcontrole, hoe beter, aangezien het bij toenemende werkdruk de stress tempert. Verschillende studies hebben een positief verband aangetoond tussen autonomie meer zelfcontrole en positieve werkprestaties. Deze theorieën maken de weg vrij voor meer zelfsturing en worden in de praktijk ondersteund met legio succesverhalen van organisaties die dit principe omarmt hebben. De 1-op-1 relatie 'meer autonomie = meer werkplezier' gaat echter niet altijd en niet voor iedereen op. Bepaalde persoonskenmerken lijken een rol te spelen in de verklaring waarom voor bepaalde types zelfsturing juist héél goed en voor anderen juist helemaal niet goed werkt? En daar zit de crux van dit verhaal.

Mensen met een hoge behoefte aan structuur hebben geen baat bij deze organisatievorm. Meer autonomie, vrijheid en flexibiliteit geven hen juist stress in plaats van dat het werkplezier toeneemt. Mensen met een hoge behoefte aan structuur verlangen daarbij zelfs een controlerende leidinggevende en werken graag procedureel en routinematig. Mensen die daarentegen juist beter presteren als ze meer autonomie krijgen, zijn types die hoog scoren op de schalen extraversie en consciëntieus. Zij hebben weinig schroom, veel energie, houden van avontuur en pakken graag de leiding. Bovendien hebben zij een werkaanpak die zich kenmerkt als doelmatig, gedisciplineerd, gestructureerd, ambitieus en doordacht. Ze voelen zich bekwaam en opgewassen tegen de taken die aan hen gesteld worden.

Met problemen omgaan

Ook speelt de mate van iemands vriendelijkheid en behulpzaamheid een rol. Mensen die vriendelijk, zorgzaam en betrokken zijn, veel vertrouwen in een ander hebben en zich diplomatiek, bescheiden en inschikkelijk opstellen, presteren juist minder goed in situaties waarin meer autonomie vereist is. Een ander persoonskenmerk dat van invloed is, betreft de wijze waarop mensen gewend zijn om met problemen om te gaan. Onderzoek onder verpleegkundigen laat zien dat degenen die gewend zijn om een actieve stijl van coping te hanteren (proberen om controle over een stressvolle situatie te krijgen door analyse en/of concrete actie), beter uit de voeten kunnen met situaties van meer autonomie en eigen verantwoordelijkheid.

Het is goed om te beseffen dat een succesvolle invoering van zelfsturende teams juist in de zorg een harde noot is om te kraken. De zorg is namelijk een werkveld waarin men in het verleden altijd gewend is geweest om zeer protocollair en hiërarchisch te werken, met weinig ruimte voor eigen initiatief. Jarenlang is men afgeleerd om op eigen inzicht te handelen en werd voor raad en daad de leidinggevende opgezocht. Deze ‘learned helplessness’ moet nu ineens afgeleerd worden, een behoorlijke omslag dus.

Omslag naar een zelfsturend team

Dat de omslag naar een zelfsturend team wordt gemaakt, is gezien de positieve uitkomsten van de organisatievorm helemaal geen gek idee. Ik ben voorstander. Maar succes is naast al die aspecten op organisatieniveau dus ook zo afhankelijk van persoonskenmerken. Het is niet erg als een medewerker niet direct de persoonskenmerken of vaardigheden in zich heeft om in een zelfsturend team te werken. Maar het is wel belangrijk dat je daar oog voor hebt en hem of haar daarbij de juiste begeleiding biedt. Daar heb je als organisatie invloed op en dien je naar mijn mening je verantwoordelijkheid in te nemen! Juist bij zelfsturing is begeleiding en persoonlijke aandacht nodig.

Aart van Hecke

Partner en consultant bij Vidacto

Aart van Hecke_311

2 Reacties

om een reactie achter te laten

Patricia Engelaar

6 november 2015

Helemaal eens! Zeer veel zorgmedewerkers zijn gedreven om anderen te helpen en hun werk op een loyale, plichtsgetrouwe wijze uit te voeren. Zeer passend bij het werk wat gedaan moet worden. Dit type mens werkt het beste in teams binnen goedlopende processen, waar taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk gedefinieerd zijn. Terwijl het management vindt dat de medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid moeten nemen. Met de RDCC factsheet (zelf)sturing kunt u beoordelen of een groep sturing nodig heeft, en zo ja, op welke thema's.
Patricia Engelaar (partner en initiatiefnemer RDCC en Care Cure Change)

Evelien Beentjes

12 november 2015

Het innemen van de regelruimte en omgaan met autonmie, is absoluut nodig voor het professioneel uitoefenen van het vak. Dit vraagt zelfsturing en dat valt soms niet mee. De link met het begrip learned helplessness in dit verband spreekt mij aan.
Het youtube filmpje over de roltrap die stil komt te staan vindt ik hierbij zeer illustratief
https://www.youtube.com/watch?v=F5c7eoC8cBE

Top