BLOG

Heldere merkidentiteit leidt tot tevreden klanten

In mijn vorige blog schreef ik over het imagoprobleem dat marketing heeft. Marketing is geen discipline die in de kern gaat over 'reclame maken' en 'verkopen'. Marketing is een strategische bedrijfsfunctie (net als bijvoorbeeld HRM en Finance) die als kern heeft het zo goed vinden van een balans tussen de sterktes van een organisatie en de wensen en behoeften van doelgroepen.

De vraag die ik de afgelopen jaren bij veel organisaties voorbij heb horen komen is: 'Moeten we dan alles doen wat klanten wensen?'. Het antwoord is 'nee', om de simpele reden dat het aanbod richting de klanten moet passen bij dat wat je als organisatie bent en/of wilt zijn. Het kraakhelder hebben van je eigen identiteit is cruciaal in marketing.

Identiteit

Meer specifiek moet elk merk op zoek gaan naar een verdedigbaar concurrentievoordeel. Wat zijn de sterktes van de organisatie en wat maakt een organisatie uniek? Ik heb de voorbije jaren gemerkt dat het helder in beeld hebben van de eigen identiteit zo makkelijk nog niet is. Dat verbaasde me niet.

Vergelijk het met het benoemen van je eigen 'identiteit' als natuurlijk persoon. Eigen uiterlijke kenmerken zijn nog relatief makkelijk te benoemen (iemand heeft bv. donker haar, blauwe ogen) maar het benoemen van persoonlijkheidskenmerken (bv. betrouwbaar, ambitieus of lief) van jezelf is vaak al wat lastiger. Vaak kunnen anderen dat veel beter. Pas als je weet wie je bent en waar je goed in bent, kun je je merk goed in de markt zetten met een eigen gezicht. Want ook hier geldt, net als in persoonlijke relaties, dat doelgroepen worden aangetrokken door persoonlijkheidskenmerken van een merk.

Waardestrategieën

Indien een organisatie nog geen helder 'zelfbeeld' heeft, is het model van Treacy & Wiersema een fijn eerste hulpmiddel. In het veel aangehaalde artikel 'Customer intimacy and other value disciplines' presenteren zij drie mogelijke waardedisciplines (of waardestrategieën). In het artikel komt naar voren dat een bedrijf moet 'kiezen' voor één van deze drie strategieën waar het in wil uitblinken.

1.Product leadership ofwel productleiderschap is het ontwikkelen van innovatieve, waardetoevoegende producten of diensten. Een organisatie die hiervoor kiest focust op 'research en development' en het continu verbeteren van de kwaliteit. In de zorg betekent product leadership dat de organisatie zich richt op 'topzorg' en dus op de professionele kwaliteit van de zorg. Goede voorbeelden hiervan zijn de UMC's.

2.Operational excellence, hetgeen betekent dat een organisatie uitblinkt in het goed en efficiënt uitvoeren van de bedrijfsprocessen. Belangrijk bij deze waardestrategie voor een organisatie is standaardisatie en het behalen van schaalvoordelen. In de GGZ zijn er organisaties die op standaardisatie gebaseerde diensten aanbieden. Cliënten worden zeer snel geholpen en gediagnosticeerd en op grond van de diagnose in een kort programma ingedeeld.

3.Customer intimacy houdt in: individuele klantbenadering (klantleiderschap). Het verkrijgen van ‘intieme’ relaties met de klant door het leveren van producten en diensten op maat. Of het voeren van beleid dat helemaal is gericht op aandacht voor de individuele klant en klantentrouw. Uitblinken in werkelijke klantgerichtheid komt nog maar weinig voor.

Eigen DNA

Wat ikzelf een mooi voorbeeld vind van een organisatie die vanuit haar eigen sterktes, het eigen DNA en het eigen onderscheidend vermogen ten opzichte van anderen is gepositioneerd is Zorggroep Charim. Charim is een VVT-organisatie met 15 locaties in de regio Zeist/Veenendaal en heeft als uitgesproken kenmerk de christelijke identiteit van de organisatie.

Charim is ontstaan uit de plaatselijke diaconieën van protestants-christelijke kerken en gemeenten. Daar is de organisatie trots op. Rufo Petri is manager marketing, communicatie en cliëntenvoorlichting bij de zorggroep en vertelt in ons boek 'Zorg met liefde en lef' (2016) over de identiteit van de organisatie en de wijze waarop hij die toepast in het marketingbeleid.

Petri vond de juiste aanpak om de sterke punten van de organisatie in hun kracht te zetten én de juiste aansluiting bij de doelgroepen te vinden. Petri stelt onder meer: 'De kunst is om duidelijk te maken wat de identiteit van de organisatie inhoudt. Mede daardoor hebben we een perfecte balans gevonden tussen klantwensen en merkidentiteit, waarmee wederzijdse verwachtingen heel goed op elkaar kunnen worden afgestemd'.

Verwachting

Tot slot een opmerking over de identiteit van een organisatie in relatie tot klanttevredenheid. De tevredenheid van een klant (of: patiënt/cliënt) wordt in algemene zin bepaald door twee factoren, namelijk (1) de verwachting voorafgaand aan een 'aankoopbeslissing' en (2) de ervaringen met de 'aankoop'. Door vooraf zo goed en duidelijk mogelijk verwachtingen te creëren wát een klant/cliënt (wel en niet) kan verwachten, voorkom je een discrepantie tussen verwachting en daadwerkelijke ervaring. Ook dát is een belangrijke reden om kraakhelder te zijn in wat een organisatie is en waar het voor staat.

Robbert Klein Koerkamp

Onderzoeker en adviseur ZorgfocuZ

Robbert Klein Koerkamp_311

4 Reacties

om een reactie achter te laten

Ingrid Huijser

18 april 2017

Jammer dat Charim als voorbeeld wordt aangehaald. Deze organisatie heeft onder verscherpt toezicht van de inspectie gestaan. Daarnaast hoor je in de regio ook dat men een negatieve beleving heeft bij deze organisatie, juist vanwege die christelijke identiteit die als dwingend wordt ervaren door de nog steeds groeiende groep onkerkelijken die ook goede zorg willen (maar dan zonder dat aspect). Met andere woorden: goede ouderenzorg moet neutraal zijn.

Ria Dijkstra

24 april 2017

In het artikel spreek je over de keuze tussen drie waardestrategieën. Kan een organisatie er ook voor kiezen twee waardestrategieën te combineren? Zo nee, waarom niet? Zo ja, wat zijn de consequenties ervan en waar moet je dan rekening mee houden?

Robbert Klein Koerkamp

26 april 2017

Ria, dank voor je goede en terechte vraag. Allereerst geldt dat T&W ook stellen dat een een organisatie op één van de waardestrategieën moet uitblinken, maar dat de andere twee waardedisciplines sowieso op een voldoende niveau moeten liggen. T&W stellen dat een organisatie pas in één van de drie kan uitblinken als bijvoorbeeld een minimaal niveau van kwaliteit van interne processen (operational excellence) is behaald. Dus in feite kan een organisatie pas uitblinken in één discipline, wanneer alle drie disciplines op een behoorlijk niveau liggen en er dus per definitie sprake is van 'een combinatie'.

Een combinatie die ik in de praktijk wel tegenkom is een combinatie van customer intimacy en product leadership. Deze zorgorganisaties verdiepen zich dan zodanig in de klant (-wensen), dat daardoor dienstverlening heel goed op de vraag kan worden afgestemd en daardoor innovatieve, waardetoevoegende producten of diensten worden gecreëerd. Specialisatie door oprechte klantgerichtheid dus.

Kortom: organisaties kunnen dus zeker voor een combinatie kiezen. Zie het model echter ook vooral als een handige kapstok om hierover (intern) het gesprek aan te gaan en bewustwording hierover te creëren tbv de positionering.

Ria Dijkstra

26 april 2017

Fijn, dank je wel voor je reactie!

Top