HRM

Zelfsturende teams; aansturen of coachen?

Bij de overgang naar zelfsturing worden teammanagers vaak vervangen door coaches. Welke aannames spelen hierbij een rol en welke risico’s brengen deze aannames met zich mee voor de teams? Mijn advies: ga uit van de taakvolwassenheid van het team en van teammanagers die zowel kunnen aansturen als coachen.

Ga je toch voor de inzet van een coach, maak dan duidelijk voor het team wat zij wel en niet van een coach mogen verwachten en bied alternatieven voor de taken die de coach niet van de manager kan overnemen.

Kan een teammanager ook coachen?

Er is een onderscheid te maken tussen het aansturen op de taakuitvoering en het coachen op de ontwikkeling van een team. Wat ik vaak zie bij organisaties met zelfsturende teams is de aanname dat een teammanager vooral gaat over het aansturen en dat het coachen bij een ander moet worden belegd. Vaak ten onrechte.

Gaat het om persoonlijke coachingsvragen van medewerkers, dan kan het inderdaad goed zijn om een interne HR-adviseur of een (externe) coach in te schakelen. Gaat het echter om werkgerelateerde coachingsvragen, dan volstaat een teammanager als aanspreekpunt. Een ervaren teammanager voelt aan wat het team nodig heeft en kan naast sturend ook coachend optreden. Bijkomend voordeel van een teammanager die zowel aanstuurt als coacht is dat het team één duidelijk aanspreekpunt heeft.

Wanneer aansturen en wanneer coachen?

Of een team sturing of coaching nodig heeft, hangt af van haar niveau van taakvolwassenheid. Zo ontwikkelt een verzameling individuen zich geleidelijk tot een groep en op langer termijn tot een (h)echt team met grotere inhoudelijke deskundigheid en meer onderlinge coördinatie. Een ervaren teammanager kan zich gedurende dit ontwikkelproces steeds minder sturend en meer coachend opstellen. Een zelfsturend team, het hoogtepunt van taakvolwassenheid, is dusdanig inhoudelijk ontwikkeld en op elkaar ingespeeld dat zelfs zaken als zelfreflectie en kwaliteitsmanagement zelfstandig worden georganiseerd. Een dergelijk team heeft in principe ook geen coaching meer nodig. Onderstaande tabel gaat in op de relatie tussen de taakvolwassenheid van een team, haar ondersteuningsbehoefte en de meerwaarde van een teammanager.

Arif Sharafkhani_tabel

Desalniettemin is het ook bij een zelfsturend team aan te raden een teammanager aangehaakt te houden, onder andere voor het vertalen van beleid naar operatie en het bewaken van samenhang tussen de teams. Bovendien kan een teammanager geleidelijk meer teams onder zijn hoede nemen, gezien hun hoge mate van zelfstandigheid. De teammanager geldt dan als een ‘hulplijn’ voor de teams, iemand met de nodige onafhankelijkheid en bevoegdheid om in te schakelen bij bijvoorbeeld een conflict tussen collega’s.

Manage verwachtingen

Kiest u er toch voor om de teammanagers te vervangen door coaches, wees dan bewust van het risico van verkeerde verwachtingen. Wat vaak gebeurt is dat teams een coach behandelen als een teammanager, terwijl een coach dat niet kan waarmaken. Een coach is namelijk, in tegenstelling tot een teammanager, niet verantwoordelijk voor de taakuitvoering en ook niet bevoegd om besluiten te nemen wanneer het team er zelf niet uitkomt. Een coach legt per definitie de verantwoordelijkheid terug bij het team. Erg frustrerend wanneer een team juist op zoek is naar iemand met meer verantwoordelijkheid en bevoegdheid, lees: een teammanager. Stel daarom samen met de teams vast wat zij van een coach kunnen verwachten en geef hen een alternatief aanspreekpunt voor het geval zij er zelf niet uitkomen.

Amir Sharafkhani

Adviseur bij Twynstra Gudde

Amir Sharafkhani_311

2 Reacties

om een reactie achter te laten

Peter Koopman

19 november 2017

Het team...het team! Taken worden aan personen toebedeeld. Anders gesteld: een professional “verhuurt” zich als werknemer om in een organisatie arbeid te leveren tegen een cao/marktconforme vergoeding. Niet “ het team”, maar de professional is wel of niet “taakvolwassen”. Een teamleider of coach kan dat ( mits deze inhoudelijk gekwalificeerd is ) constateren. Een verpleegkundige is bevoegd conform de Wet BIG en valt ook onder de betreffende tuchtwet. En er is voorzien in “ bij blijven” via een wettelijke herregistratieprocedure en eigen verantwoordelijkheid in deze ( bekwaam is bevoegd ). Zo “ verhuurt” een verpleegkundige zich. Natuurlijk is er verschil in bekwaamheid tussen niveau 4 of niveau 6 verpleegkundigen, maar dat weten deze zelf. Een team draagt deze verantwoordelijkheid niet! Waarschijnlijk biedt deze auteur vooral zicht op teams die bestaan uit assisterende of helpende medewerkers zonder eigen maatschappelijk erkende kwalificatie. Dan kan de verantwoordelijkheid voor de prestatie bij de wel bevoegde teamleider gelegd worden. Ook dan is het team niet bevoegd, maar de teamleider zelf. Een coach staat daarnaast en biedt steun, maar neemt geen verantwoordelijkheid over. Klopt dit?

Amir Sharafkhani

15 december 2017

Ik ben uitgegaan van een team van begeleiders binnen een zorgunit in de langdurige zorg, bijvoorbeeld in de gehandicaptenzorg. Een team dat mits voldoende taalvolwassen zichzelf kan en wil organiseren en daarmee ook aanspreekbaar is voor haar prestaties. Een manager kan dan op beleidsniveau en bij aanhoudende vraagstukken meedenken, een coach kan helpen tav teamontwikkeling, maar beide zijn dan niet aanspreekbaar op de teamprestaties, daar gaat het team over. We hebben het dan wel over een vergevorderd team.

Top