HRM

Het verschil tussen een Japanner en een Brit

Kort geleden bezochten wij met zorgklanten een Toyota-motoren-fabriek in Wales. Deze fabriek, de oudste van Toyota in Europa, bestaat ruim 25 jaar en is al 25 jaar aan het verbeteren. De blik is ook hier op de lange termijn gericht, ook als dat op korte termijn geld kost. Het gaat immers om duurzaam bestaan.

Dat bleek onder andere in 2008 en 2009. De automarkt stortte wereldwijd in. De klantvraag liep met meer dan de helft terug. Toch is niemand ontslagen. De 'members' (zo noemt Toyota zijn medewerkers!) die ineens 'over' waren, zijn uit het primaire proces gehaald en in zogenoemde Kaizen-teams gezet, op zoek naar verbetermogelijkheden. Zij vonden besparingen ter waarde van meer dan 10 miljoen Engelse Pond en verdienden zichzelf daarmee al ruimschoots terug!

Serene rust

Met de weer aantrekkende markt waren de intensief getrainde en met het proces vertrouwde medewerkers nog gewoon in dienst, dus konden zij zo weer meedraaien. Wat een verschil met bedrijven waar ontslagrondes zijn geweest. Die moesten nieuwe mensen aantrekken die het bedrijf eerst moeten leren kennen.

Wij hadden het voorrecht de Britten in actie te zien in dat Japanse bedrijf met zijn Japanse manier van continu verbeteren. Onze verbazing was groot: het bedrijf ademt dezelfde cultuur als die wij ook al bij Toyota in Japan zelf ervoeren én bij Scania in Zwolle, dat ook al twintig jaar zichzelf verbetert. Maar dan in Nederland en niet eens binnen het Toyota-bedrijf.

De verhalen waren hetzelfde. De overtuigingen en stijl ook. Alles gericht op mensen helpen ontwikkelen om elke dag te verbeteren. De serene rust waarin iedereen heel gestructureerd zijn werk doet in een indrukwekkend stabiele ‘flow’. En dan toch nog tientallen keer per dag aan de 'andon' (het koord) trekken, omdat zij weer een nieuwe verbeterkans zien, waar elke keer van wordt geleerd!

Diep onder de indruk

Onze gasten uit de verpleeghuissector waren ook diep onder de indruk: ”dat alles op de eigen juiste plek staat en op de juiste tijd wordt aangegeven; het pull principe: pas iets gaan doen als de klant er om vraagt, dus niet vooruit werken en vermijdbare voorraden maken", "dat de verplegende en verzorgende zich eigenlijk ook niet druk moeten hoeven maken hoeven om van alles te zoeken en te bestellen. Het zou er gewoon moeten zijn".

"In ons werk is sprake van een mens en geen motor. Toch denk ik dat er kansen liggen in standaardiseren wat kan, zodat er tijd/ ruimte ontstaat voor de bewoner. In slimmer werken liggen ook kansen. We verspillen nu veel onnodige tijd en energie"

“Een heel inspirerende dag, die ik ervaren heb als een kadootje! Vooral naderhand komen er steeds meer dingen in me op waar we wat mee zouden kunnen. Heeeel veel dank!!!!!"

Wil Konings, eigenaar Probeter, en Mauk van Heemstra, mede-oprichter ZorgSteedsBeter

Wil Konings en Mauk van Heemstra_311

 

0 Reacties

om een reactie achter te laten
Top