BLOG

Moment van zelfreflectie

Nadat ik bij VUmc een jaar met lean had gewerkt, liep ik vast. We hadden vijftig verbeterplannen, een veiligheidssysteem en veiligheidsrondes, maar ik had geen antwoord op fundamentele vragen. Wat nu?

Ik was trots op wat ik als hoofd OK met lean bereikt had. Maar hoe wist ik zeker dat onze rapporten en de 114 KPI-metingen een bijdrage leverden aan de patiëntveiligheid? Was het meten van de bezettingsgraad van de operatiezaal en de registratie van de begin- en eindtijd van operaties wel van toegevoegde waarde voor de patiënt op de operatietafel? En zou ik mijn familieleden überhaupt aanraden om zich in mijn eigen ziekenhuis te laten opereren? Instinctief zei ik ja, maar ik kon het niet onderbouwen. Ik was verward.

Mijn lean mentor raadde me aan focus te creëren. Ik ging nadenken over waar patiënten in feite behoefte aan hebben. Ze willen niet te lang wachten. Ze willen zo kort mogelijk voor de operatie nog wat kunnen eten en drinken. En ze willen zeker weten dat het OK-personeel competent is.

Bezettingsgraad

Ineens besefte ik dat de bezettingsgraad voor hen natuurlijk totaal niet belangrijk is. Ik zag in dat tien minuten eerder klaar zijn wellicht relevant was bij een dagopname, maar geen enkele waarde had voor een patiënt die nog wekenlang in het ziekenhuis lag.

Ik wist al wat lean betekende: alleen doen wat nodig is en het meteen goed doen. Maar ik ontdekte tóen pas dat het ook lean is om je af te vragen of het meten van efficiëntie geen verspilde energie is. Op basis van dat inzicht stelden we onze KPI-metingen gerichter af op de praktische behoefte. We gingen alleen nog meten op ketenuitkomsten, niet op losse onderdelen. Je wilt immers prestaties in hun samenhang bekijken en belonen.

Eindresultaat

Alle stappen in het zorgproces moeten natuurlijk 100 procent zijn, maar het heeft in mijn ogen alleen zin om díe stappen te meten die bijdragen aan het eindresultaat: een tevreden patiënt, die de zorg als prettig, zorgvuldig en efficiënt ervaart en die zo snel mogelijk naar huis kan. De valkuil is om als manager of bestuurder alles belangrijk te vinden, maar je ontkomt er niet aan om keuzes te maken. De vraag is dus: waar stuur jij op? 

Kjeld Aij
Directeur divisie Acute Zorg VU medisch centrum

Kjeld Aij_311

2 Reacties

om een reactie achter te laten

Robert van Spronsen

24 januari 2018

Beste Kjeld,

Mooi beschreven. Ook sterk dat je jezelf de ruimte gaf, of misschien afdwong om van een afstand je werk te bekijken. Hoe vaak zien we niet dat men door blijft denderen op de ingeslagen weg "omdat we zo hard bezig zijn". (Cutting the wrong jungle...?").
Om op je vraag in te gaan. Beide is nodig: sturen op efficiency (wat ik even bedrijfsmatigheid noem voor het gemak) en sturen op wat waarde heeft voor de patiënt. Een gezonde bedrijfsmatigheid heeft immers ook waarde voor een patiënt op de langere termijn. Namelijk het voortbestaan van een ziekenhuis. De patiënt komt inderdaad niet voor een efficiënt geplande poli-agenda of een afgevuld OK-programma. Wel komt deze voor een vlotte toegangstijd en op de patiënt toegepaste doorlooptijd van het gehele zorgproces. Die "KPI's" worden in toenemende mate opgelegd/afgesproken in normen. En dat blijken dan ook maar weinig KPI's te zijn. De KPI's voor bedrijfsvoering hoeven er ook niet megaveel te zijn. Belangrijker is om beide soorten van KPI's voortdurend in relatie tot elkaar te zien. Dus: wat is de toegangstijd, hoeveel capaciteit staat en stond er open, hoe groot is de vraag en wat doen de "werkvoorraden"? Het gekke is dat je dan vrij snel uitkomt op iets wat nog niet veel besproken wordt: Iedere afdeling of onderdeel in een ziekenhuis wordt vaak bekeken vanuit productie oogpunt. Hoeveel heb je gedaan. Maar dat is eigenlijk gek. Je faciliteert als afdeling immers een vraag die op je afkomt. Maar invloed op die vraag heb je niet echt. Dus; is er minder vraag, dan minder faciliteren, meer vraag, dan meer. Dat vraagt een hele andere manier van sturen, blijkt!
Dus, terugkomend op je vraag: Sturen doe je in de ideale situatie op toegangs en doorlooptijden (wat voeg ik toe?), benutting van capaciteiten en hoogte werkvoorraden voortdurend met elkaar in relatie te zien. En weet je wat ik daar het grappige van vind? Aantallen en financiën zijn hiervan de resultante.... in plaats van nu vaak de input om het gesprek aan te gaan... Wat daarvoor nodig is? Informatie, samenhang in besluitvorming en helderheid in rollen, taken en bevoegdheden om bij te sturen.

Succes!

Jan van der Beek

24 januari 2018

Beste Kjeld,
Vooral de zinsnede: "We gingen alleen nog meten op ketenuitkomsten, niet op losse onderdelen..." trof mij in jouw blog. Dat is echt denken vanuit de patiënt. Die denkwijze verdient meer aandacht. Natuurlijk moet elke schakel in de zorgketen kwaliteit en efficiency bieden maar wel gespiegeld aan de optimale uitkomst in de keten. Ik zit zelf middenin de discussie over ziekenhuis portaal of PGO. Bij de Nictiz nieuwjaars-bijeenkomst vertelde een chronisch zieke patiënt dat zij iedere keer 8 portalen moet raadplegen. Iets om moedeloos van te worden. Een vergelijkbaar verhaal vertelde de moeder van een meervoudig gehandicapte dochter tijdens de meet-up van het informatieberaad op het ministerie van VWS.
PGO's zijn echt gericht op de keten en daarmee op de patiënt. Ziekenhuisportalen zijn een stapje vooruit maar passen niet in een visie van sturen op de ketenuitkomst. Jouw pleidooi om - al of niet op momenten van zelfreflectie - duidelijke keuzes te maken waarop gestuurd moet worden, verdient daarom navolging. Chapeau!

Top