HRM

Laat zelfsturende teams niet afdrijven

In veel zorgorganisaties is zelfsturing (of zelforganisatie) geïmplementeerd. Om zich zoveel mogelijk te kunnen richten op de directe zorg aan cliënten, is het belangrijk dat zelfsturende teams ondersteuning krijgen op het gebied van bijvoorbeeld HR en financiën.

Dit vraagt de nodige samenwerking tussen de teams en de service organisatie. Maar wat doe je wanneer deze samenwerking stroef verloopt, de ondersteuning uitblijft en zelfsturing niet op gang komt? Recentelijk heb ik een zorginstelling geholpen met deze uitdaging. In dit blog deel ik mijn tips.

Onduidelijkheid en frustratie

De zorginstelling liep met uitdagingen die ik in de praktijk vaker tegenkom: de zorgmedewerkers weten niet waar zij binnen de organisatie terecht kunnen met hun vragen en worden van het ‘kastje naar de muur’ gestuurd. Tegelijkertijd klagen de service organisatie medewerkers over de vragen vanuit de teams. Zij worden namelijk zelden door teams aangesproken op hun expertisegebied en worden te vaak bevraagd over zaken waar zij niet over gaan. Verder blijken teams vaak niet goed op de hoogte van de geldende (financiële) kaders binnen de organisatie, waardoor veel van hun verzoeken geen doorgang krijgen. Kortom, er werd langs elkaar gewerkt met frustratie over en weer.

Van eilandjes naar bruggen

Wanneer langdurig langs elkaar wordt gewerkt en de frustraties hoogopgelopen zijn, is het belangrijk om beide ‘partijen’ bij elkaar te brengen. Letterlijk fysiek bij elkaar brengen. Dit als een interventie op zich, gezien de dikwijls op telefoon en mail gebaseerde samenwerking. Een persoonlijke ontmoeting met de collega van dat vervelende mailtje doet vaak wonderen.

Het gesprek dat volgt draait in de eerste plaats om het delen van elkaars frustraties, uitdagingen en behoeften. Het (langdurig) langs elkaar werken heeft zijn weerslag gehad, daar moet je als collega’s wat mee. Het gaat hier om een gestructureerd gesprek met een positieve en constructieve sfeer, aandachtspunten om aan de procesbegeleider mee te geven.

Op de tweede plaats helpt het gesprek om samen te bedenken hoe het dan wel moet met de samenwerking. Ik gebruik hier doorgaans meerdere gespreksrondes voor met steeds een paar weken ertussen. De kunst is om na elke gespreksronde kort en krachtig de essentie te vangen en met de groep vast te stellen. Want als er één ding niet mag gebeuren, dan is het dat (een gedeelte van) de groep achteraf aangeeft zich niet te herkennen in de conclusies en de vervolgafspraken.

Drie gespreksonderwerpen

Het belang van het gesprek mag duidelijk zijn, nu de inhoud nog. Hieronder drie belangrijke gespreksonderwerpen.

Gespreksonderwerp 1. Wat ligt bij wie?
Vragen vanuit de teams kunnen erg uiteenlopen. De laatste zorginstelling had vragen die varieerdenvan het repareren van een wasmachine tot het aanschaffen van een brandmeldsysteem. Als team wil je het eerstgenoemde natuurlijk direct zelf kunnen regelen zonder eerst langs de service organisatie te hoeven. Daarentegen wil je je vingers niet branden aan een verkeerd brandmeldsysteem. Het is daarom aan de service organisatie om duidelijk aan te geven welke onderwerpen bij de teams liggen en welke onderwerpen verplichte winkelnering zijn vanuit de organisatie. Hierbij gelden de teams als de ‘klanten’ van de service organisatie, wat een meer dienstverlenende houding vraagt van de service medewerkers. Tegelijkertijd moeten teams begrijpen dat sommige zaken, hoe zelfsturend zij ook zijn, gewoonweg niet op teamniveau geregeld kunnen worden.

Gespreksonderwerp 2. Wie is mijn aanspreekpunt?
De verkeerd gerichte vragen en het ‘kastje naar de muur’ gevoel los je voor een groot deel op door met vaste aanspreekpunten te werken, zowel bij zorgteams als bij de service organisatie. Dit zorgt voor duidelijkheid over waar je terecht kan met vragen, maar ook voor een fijnere samenwerking met een groter onderling vertrouwen.

Gespreksonderwerp 3. Hoe borgen we de verbeterde samenwerking?
Bruggen bouwen is natuurlijk geen eenmalige interventie, periodiek overleg is cruciaal voor de kwaliteit van de samenwerking. Verder is het de ideale plek om hardnekkige casussen te bespreken en nieuwe collega’s te ontmoeten. Geef als organisatie kaders mee voor dit overleg zodat het ook daadwerkelijk structureel gevoerd wordt en tot verbetering leidt. Voorbeelden van kaders die ik mee gaf aan de zorginstelling die ik recentelijk hielp, waren dat alle teams en de service organisatie minimaal 2x per jaar overleg voerden met elkaar en dat de PDCA-cyclus ingezet werd middels een actielijst met actiehouders en deadlines.

Amir Sharafkhani

Adviseur bij Twynstra Gudde

Amir Sharafkhani_311

0 Reacties

om een reactie achter te laten
Top