BLOG

Governancecode Zorg: waardegedreven governance, hoe doe je dat?

Begin 2017 is met de Governancecode Zorg de transitie van regelgedreven naar waardegedreven governance ingezet. Maar ná twee jaar praktijk is duidelijk dat bestuurders en toezichthouders worstelen hoe vorm te geven aan waardegedreven governance.

Dat de Governancecode Zorg gebaseerd is op zeven principes is bekend. Het centraal stellen van principes en het bevestigen van een afkeur van 'het afvinkgedrag' werd door de sector toegejuicht. Maar regeldrift, controle en het valse vertrouwen dat regels duidelijkheid verschaffen ijlt na in de code.

De principes worden door de code uitgewerkt in regels, waarvan de toepassing niet vrijblijvend is. Sommige regels bepalen welke cultuur of welk gedrag nagestreefd moet worden door de zorgorganisatie. Het risico bestaat dat in plaats van intrinsiek 'het goede doen', wat in lijn is met de normatieve lading van de regel, de code letterlijk afvinkgedrag bevordert. Aan de ene kant bevordert de code de dialoog, om vervolgens voor te schrijven 'hoe' deze dialoog hoort te verlopen. Belangrijk is ook dat de IGJ en NZa hebben aangegeven bij hun toezicht uit te gaan van de bestaande wet- en regelgeving in combinatie met de principes van de code. Dit betekent dat IGJ en NZa zowel controleren op de werking van de wet als het toepassen van het principe.

Binnen dit krachtenveld ben ik niet verbaast dat bestuurders en toezichthouders worstelen hoe om te gaan met de nieuwe governance eisen zonder te vervallen in oud (governance) gedrag.

Traditioneel denken - Nieuw denken: de tegenstelling

Wat helpt is waardegedreven governance te zien in de tegenstelling van traditioneel denken versus nieuw denken. De tegenstelling traditioneel denken versus nieuw denken maakt de fundamentele veranderingen die momenteel gaande zijn in onze samenleving duidelijk, en vertaalt de gevolgen hiervan naar organisaties en de governance van deze organisaties.

Illustratief is hoe deze denkwijzen het begrip 'waarde' verklaren. Het traditionele denken verklaart waarde vanuit een economisch perspectief. Waarde volgt uit hoe de productiefunctie wordt ingericht. Het is een maakbaarheidsdenken, waarbij het inkomen uit kapitaal leidend is. Individuele hard skills zijn leidend. Het resulteert in een waarde begrip dat steeds gericht is op meer en beter.

Nieuw denken richt zich op hoe waarde ontstaat. Waarde vloeit voort uit betekenisgeving. Het is  eigenwaarde die waardevol wordt. Wanneer mensen geven van zichzelf in verbinding met de ander ontstaat toegevoegde waarde, waaronder geldwaarde. Dat is nieuw denken: eigenwaarde die waardevol wordt in het proces van betekenisgeving dat je met elkaar onderhoudt. Betekenisgeving ontstaat wanneer mensen hun afwegingen met elkaar afstemmen over wat goed is om te doen. Vooral bij het afwegen van dilemma’s. Collectieve dialogische soft skills bevordert dit.

Betekenis voor governance: evolutie

Traditioneel governance denken geeft geen antwoorden op nieuwe governance uitdagingen. Ik zie nieuw denken als een inspiratiebron om waardegedreven governance instrumenten te ontwikkelen. Neem als voorbeeld het uitgangspunt dat mensen betekenisgericht en niet doelgericht zijn. Een raad van bestuur of een raad van toezicht die dit als vertrekpunt neemt zal gedegen werk maken van ‘het vinden’ van de normen en waarden van hun organisatie. Dit ‘vinden’ is anders dan het ver-etiketteren van de eerder opgeschreven kernwaarden van de organisatie.

Traditioneel denken afzetten tegen nieuw denken is nuttig om de verschillen duidelijk te maken. Maar, in de praktijk is er geen sprake van een tegenstelling, maar eerder van een evolutie. Waardegedreven governance is een aanvulling op de traditionele governance instrumenten. Governance evolueert naar een situatie dat beide vormen van instrumenten nodig zijn.

Vergelijk het met een weegschaal, waarbij de weegschaal de organisatie symboliseert. De organisatie is in balans – of in traditionele termen in control – wanneer beide schalen even zwaar wegen. In balans vereist zowel goed werkende harde (traditionele) governance instrumenten, als mensgerichte (nieuwe) governance instrumenten. Er is geen tekort aan harde instrumenten. Voor bestuurders en toezichthouders zijn deze herkenbaar. De evolutie zit in het ontwikkelen van goed werkende mensgerichte instrumenten waarmee bestuurders en toezichthouders vertrouwd raken.

Een voorbeeld van zo’n instrument is het ontwikkelen van ‘sense data’, informatie waaruit de betekenisgerichtheid van de organisatie blijkt (wat dus meten vereist). Een ander voorbeeld is het stimuleren van de goede dialoog. Dat wil zeggen een dialoog waarbij systematisch die vragen op tafel komen die op een voor alle deelnemers begrijpelijke manier leiden naar succesvol afgestemd zijn in wat bereikt moet worden en vooral ook hoe. In de antwoorden op die vragen ontstaan betekenisgerichtheid én ontstaan ook de goede interventies. Zo’n dialogisch systeem kan in elk team eenvoudig worden ingericht. Toepassing hiervan geeft zelfsturing én besturing een inspirerende impuls.

Henry Goverde

Partner bij ZorgopKoers

Henry Goverde_311

3 Reacties

om een reactie achter te laten

Mauk van Heemstra ZorgSteedsBeter

27 september 2018

Henry, mij lijken de criteria van Value Based Health Care een antwoord op jouw oproep.

Henry Goverde

1 oktober 2018

In antwoord op de reactie van Mauk van Heemstra. De criteria van Value Based Health Care (VBHC) lenen zich minder voor het meten van waardegedreven governance. VBHC is voornamelijk gericht op het inzichtelijk maken van uitkomsten. Het hanteren van een dialogisch systeem zoals LEAD bevordert het verkrijgen van (goede) uitkomsten. De meerwaarde van een dialogisch systeem is dat inzichtelijk wordt hoe waarde ontstaat. Het is meer dan het louter meten van die waarde.

Mauk van Heemstra ZorgSteedsBeter

9 oktober 2018

Dan lijken wij terecht te komen op verschillende betekenissen die wij beiden toekennen aan 'waarde' Henry.

Ik gebruik de Lean-definitie dat waarde is wat cliënten ervaren als antwoord op hun zorgvraag in combinatie met wat de professional daarop als antwoord heeft.

Jij lijkt waarde breder op te vatten (ook) als betekenisvol tussen collega's. Dat vind ik ook waardevol. Maar als je geen relatie legt met de waardetoevoeging waarvoor je organisatie bestaat, namelijk die van je cliënt, zie je ook niet of je activiteit bijdraagt daaraan. In Lean termen is het dan 'verspilling' en die wil je terugbrengen, dus vooral geen eigen leven geven.

Top