BLOG

Concentreren van zorg: vijf mythes ontkracht

Ziekenhuizen verwachten veel en snel van wat in jargon 'lateralisatie' wordt genoemd: het verplaatsen van zorg van de ene naar de andere locatie. Lateralisatie kan succesvol verlopen, als er maar rekening wordt gehouden met specifieke succes- en faalfactoren.

In 2015 fuseerde het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis met het Sint Lucas Andreas Ziekenhuis en ontstond OLVG. De daaropvolgende lateralisatie is geslaagd, al waren er genoeg leermomenten; succes- en faalfactoren die bepalend zijn voor een dergelijk verandertraject. Onze ervaringen delen we door vijf mythes te ontkrachten. Denkfouten waar wij zelf tegenaan liepen of die we ontdekten bij anderen.

Dat fikst het management wel

De neiging bestaat om grote veranderingen in organisaties bij het management of bij projectleiders te beleggen. De verbinding met de medisch professionals wordt nog wel eens vergeten. Lateralisatie is niet alleen van het management. Sterker, de medische professionals zijn verantwoordelijk voor de ‘go’ van de uiteindelijke verhuizing. Eén van de grootste succesfactoren in OLVG was het bij elkaar brengen van de wereld van artsen, verpleegkundigen, management, ondersteuners en medewerkers en zo naar hetzelfde doel toe te werken.
De medische ambitie is de motor achter een lateralisatie. Zorg ervoor dat medisch leiders tijdens het hele proces van plan tot realisatie betrokken blijven.

Wij zijn flexibel en passen het plan aan

Onder invloed van landelijke, sociale en technologische ontwikkelingen verandert de zorg snel. De drang om plannen continu aan te passen aan een nieuwe werkelijkheid is begrijpelijk. Maar pas op: door steeds in te zoomen op nieuwe ontwikkelingen, beland je in een moeras van talrijke mogelijkheden en alternatieven.

Een voorbeeld: tijdens de uitvoering van de lateralisatie in OLVG verdween de acute noodzaak tot concentratie bij één specialisme. Hierdoor ontstond opnieuw de waarom-discussie. Dit is problematisch omdat het verschuiven van zorg en de onderdelen daarvan zelden op zichzelf staande ontwikkelingen zijn maar juist als puzzelstukjes in elkaar grijpen, zeker als er ondertussen al afdelingen zijn gesloopt en isolatiekamers zijn gebouwd. Haal er één puzzelstukje uit en het hele bouwwerk stort in. Dit betekent dat je de kaders en (financiële) randvoorwaarden op een bepaald moment niet meer ter discussie moet willen stellen. Markeer het moment waarop je dekaders vaststelt.

Baken het speelveld af, communiceer hier helder en consequent over en houd eraan vast.

We beleggen het centraal en dan komt het goed

Lateraliseren, zeker als het meerdere onderdelen en specialismen omvat, heeft een organisatiebrede impact. Daarom is een zekere mate van centrale regie nuttig. Centrale regie draagt echter twee risico’s met zich mee: 1. Je verliest aansluiting met de realiteit op de werkvloer en benut de deskundigheid van de medewerkers onvoldoende. 2. De lijnorganisatie voelt zich niet verantwoordelijk, omdat het eigenaarschap centraal is belegd.
Houd het doel voor ogen. Ontwikkel teams met deskundige medewerkers die van wanten weten en implementatiekracht hebben. Creëer voor deze professionals de ruimte om aan het doel te werken, vaak naast hun al volle takenpakket.

Maak zoveel mogelijk gebruik van de kracht en expertise van het team (artsen én verpleegkundigen) en laat de verantwoordelijkheid waar deze hoort.

Doe niet moeilijk: lateraliseren is gewoon verhuizen

Na de medische ambitie ligt de focus op de fysieke kant: we moeten van A naar B en we nemen mee… De valkuil is dat je de lateralisatie platslaat tot een simpele verhuizing van spullen en mensen. Onderschat vooral niet de wezenlijke verandering die een lateralisatie voor medewerkers met zich meebrengt. Als een lateralisatie onderdeel is van een fusie betekent dit dat culturen en werkwijzen samenkomen. Dat vraagt om gerichte aandacht en tijd voor het proces dat medewerkers doormaken.

Sla de lateralisatie niet plat tot een verhuizing. Besteed van tevoren aandacht aan mensen, werkwijzen en systemen.

Na lateralisatie is de klus geklaard

Nadat de verschuiving van zorg heeft plaatsgevonden, materialen zijn verhuisd en mensen op hun nieuwe locatie zijn gestart met pasjes en toegang tot alle systemen kunnen we achteroverleunen. Reden voor een feestje! Maar denk niet dat u klaar bent, het echte werk gaat nu pas beginnen.

Er breekt een nieuwe fase aan waarin teams elkaar opnieuw leren kennen. Het is een tijd waarin de ‘kinderziekten’ naar boven komen. De gedachte dat vroeger alles beter was ligt op de loer. Juist dit moment vormt een kans om verder te bouwen aan vernieuwing en verbetering.

Besteed vooral ook na de lateralisatie aandacht aan mensen en bied perspectief door te bouwen aan verbetering.

Carine van den Boom en Sara le Cointre

Carine van den Boom Sara le Cointre_311

2 Reacties

om een reactie achter te laten

Veronica van Nederveen

22 februari 2019

"De medische ambitie is de motor achter een lateralisatie. Zorg ervoor dat medisch leiders tijdens het hele proces van plan tot realisatie betrokken blijven. "
En laat de cultuur ook toe dat deze medische leiders het belang van de patiënt voorop zetten door hen te vragen wat hun wensen zijn?
Veronica van Nederveen
ww.patientenstem.nu

Dave Willemse

25 februari 2019

Goed stuk waar een aantal valkuilen van verandering in ziekenhuis worden belicht en adviezen worden aangedragen. Een goed geformuleerd en inspirerend doel kan helpen bij het vullen van de eerste valkuil . Ik zie alleen geen betrokken rol van de directie als sponsor van de verandering. Verder dank voor de adviezen. Je hebt overal platslaanders, afsnijders en berenzoekers. Maar daar verander je niet mee.

Top