HRM

Zelfsturende teams ondersteunen, adviseren én begrenzen

Veel organisaties werken met zelfsturende of zelforganiserende teams. Ondertussen klinkt er een geluid van onvrede over deze besturingsfilosofie.

Afgezien van het verwijt dat het een verkapte manier van bezuinigen is, wordt ook de haalbaarheid ervan betwijfeld. Het blijkt namelijk keer op keer lastig om het goed werkend te krijgen, zodat het de kwaliteit van dienstverlening verhoogt in plaats van belemmert en professionele ruimte vergroot in plaats van frustreert. Het congres Zelfsturing: hoe het wèl werkt! trok dan ook mijn aandacht.

In mijn vorige blog heb ik de voor mij belangrijkste tips beschreven over visie, kaders en cultuur. In deze blog deel ik de voor mij belangrijkste tips over bedrijfsvoering, management en coaching.

Management van afleren

Mijn persoonlijke mening is dat zelfsturing wel degelijk mogelijk is zonder dat alle managers er direct uit moeten. Het draait meer om het komen tot andere rollen en verhoudingen. Dit hoorde ik terug tijdens het congres, waarbij gesproken werd van 'leren om anders vast te houden' en 'het stoppen met brandjes blussen'.

Het bestuur en het management zullen richting teams en professionals meer coachend en kaderstellend moeten acteren, met het doel teams meer autonomie te geven en te helpen brandjes te voorkomen. Dit door hen inzicht te geven in hun prestaties en regelmatig te bevragen op wat zij nodig hebben om hun werk beter te kunnen doen. Maar ook door managementtaken zoals controleren en coördineren, taken die wel degelijk nodig blijven, geleidelijk over te dragen aan de teams.

Proactieve èn reactieve coaching

Coaching van teams maar ook van management en bestuur, is een cruciaal onderdeel van de implementatie van zelfsturing. Je moet het dan ook vanaf het begin inzetten en daarbij uitgaan van ervaren coaches. Dit is cruciaal omdat evaluatie en reflectie op teamniveau, maar ook elkaar aanspreken en feedback geven, onmisbaar zijn voor het groeien naar zelfsturing. En het aanspreken van elkaar blijft een van de moeilijkste dingen voor teams, want hoe spreek je de ander aan op kwaliteit of gedrag, zonder de relatie te schaden?

Van coaches wordt, net als van management en bestuur, een vraaggerichte en daarmee reactieve houding gevraagd. Het is namelijk zaak dat teams het in beginsel eerst zelf proberen en wanneer zij vastlopen, het vraagstuk zelfstandig analyseren en daar een vraag bij formuleren.

Tegelijkertijd moet er proactief aandacht zijn voor conflicten, verzuim en achterblijvende resultaten binnen een team. Op deze en andere zaken waarbij de afgesproken kaders kunnen worden overschreden, is het zaak om vroegtijdig het gesprek aan te gaan met het team en waar nodig in samenspraak met hen op te schalen naar management of bestuur. Om dit te kunnen, moet de coach voldoende nabijheid en inzicht hebben in het reilen en zeilen van het team. Wat hierbij goed werkt is coaches zonder eigen kantoor, zodat zij op locaties werken en al werkend de sfeer proeven en de samenwerking ervaren.

Bedrijfsvoering is geen ander planeet

Adviseurs financiën, HRM of bijvoorbeeld facilitair, zijn net buitenaardse wezens. Zij spreken een andere taal, werken ergens heel ver weg, zijn moeilijk bereikbaar en kunnen zich moeilijk inleven in onze situatie.’ Dit extreme beeld kan zomaar ontstaan wanneer zelfsturing doorgevoerd wordt zonder specifieke aandacht voor de samenwerking tussen primair proces en bedrijfsvoering. Andersom kan het overigens ook flink negatief worden.  

Tijdens het congres kwam een aantal zaken naar voren die bepalend zijn voor deze samenwerking. Allereerst is het aan de medewerkers van bedrijfsvoering om, net als coaches, management en bestuur, een meer coachende en vraaggerichte benadering aan te nemen. Dus geen ‘u vraagt wij draaien’ en ook geen ‘dit is gewoon hoe het gaat gebeuren’, maar iets daar tussenin. Dit kan lastig zijn omdat het gaat om onderwerpen als financiën waar teams doorgaans geen expert in zijn en de adviseurs van bedrijfsvoering wel. En toch zal het gesprek plaats moeten vinden, bij voorkeur op locatie, waarbij bedrijfsvoering begrijpt dat niet alles uniform kan en de context van een team gekend moet worden. De teams moeten op hun beurt de kaders kennen en het grotere plaatje kunnen zien.

De samenwerking tussen primair proces en bedrijfsvoering is er bij uitstek een waarbij ‘blauwe’ afspraken hand in hand moeten gaan met warme collegiale verhoudingen.

Amir Sharafkhani

Adviseur organisatiekunde bij Twynstra Gudde

Amir Sharafkhani_311

0 Reacties

om een reactie achter te laten
Top