BLOG

Bestuurlijke obesitas

Het Financieel Dagblad opende vandaag op de voorpagina met de kop “Brinkman faalde bij Philadelphia”. Het is de bel voor de volgende ronde in het debat over governance, de verantwoordelijkheid van bestuurder en toezicht. Het College Sanering Zorginstellingen onderzocht op verzoek van de staatssecretaris de situatie bij Stichting Philadelphia Zorg. Het rapport ging deze week naar de Tweede Kamer, dat daarover volgende week debatteert. Hoe zal de politiek inspelen op deze casus, in het licht van het sentiment tegen schaalvergroting, de uitwassen van marktwerking, “de graaiende bestuurders” en de economische crisis? Maar vooral te midden van de uiteenlopende opvattingen over de positie van autonome partijen op de markt, de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen politiek, veld en toezicht. Er zijn geen simpele reacties op deze materie, waak voor makkelijke politieke retoriek, de zorg verdient een veel bedachtzamer ontwikkeling van spelregels en toerusting.

The verdict

Volgens het CSZ is de situatie buitengewoon zorgelijk en staat de organisatie aan de rand van de financiële afgrond: “een duidelijk geval van bestuurlijke obesitas waarbij hoeveelheid en grootte van de porties belangrijker waren dan inhoud of smaak”. In prachtig proza maar weinig analytisch geeft het CSZ haar oordeel: “Naar onze stellige indruk heeft men als organisatie/Raad van Bestuur niet de juiste prioriteiten gesteld en daarmee zaken niet goed op orde gehad. Cultuurfilosofisch zou dit gedrag geduid kunnen worden als ‘ik wil het hier en ik wil het nu’ (I want it here and I want it now).

Groter groeien

Volgens het CSZ heeft de Raad van Bestuur verzuimd de juiste prioriteiten te stellen. Discussies over strategische keuzes en de verwezenlijking daarvan binnen de gewone bedrijfsvoering kwamen al nauwelijks aan bod; daarvoor waren vijf andere managementlagen verantwoordelijk. Groter groeien stond centraal. De bestuurlijke, juridische en economische samenvoegingen riepen samen met (het gebrek aan) de inhoudelijke congruentie/synergie vele vragen op die blijkbaar de competenties van de Raad van Bestuur te boven gingen en die vanuit het toezicht door de Raad van Commissarissen onvoldoende geadresseerd werden. De Raad van Bestuur was meer geïnteresseerd in de ‘speeltjes’ zoals onroerend goed en bijzondere projecten dan in de gewone bedrijfsvoering, aldus het CSZ. De bestuurlijke fusie tot Espria had het logisch gevolg van deze ontwikkeling moeten zijn en moest de kroon op het werk worden. Het CSZ betwijfelt of deze belofte wordt waargemaakt, maar stelt expliciet dat er geen verband is tussen de vorming van Espria en de interne problemen bij Philadelphia. Wel worden inmiddels weer onderdelen gedefuseerd. Het herstelplan met als rode draad “back to our roots” krijgt de goedkeuring van het CSZ, maar nog even niet van de OR en vakbonden. Het CSZ pleit voor extra toezicht op bestuurders en toezichthouders.

De lange weg

Toezicht op toezicht stapelen, is dat nu echt de weg? Politiek, pas op voor machotaal en simplistisch debat. Sinds de commissie Meurs zijn we al weer bijna tien jaar in debat over bestuur en toezicht in de zorg. Structureel, open en verkennend debat is de juiste weg, zeker als daar deugdelijke ontwerp, analyse en monitoring aan toegevoegd wordt. Maar simplificering en politisering krijgen steeds weer de overhand. Dat leidt tot incidentenpolitiek, bestuurlijke drukte en politiek toneel. Er worden codes, checklists, prestatie-indicatoren en competentieprofielen opgesteld, maar deze rationalisering van bestuur en toezicht is eenzijdige window dressing. Besturen en toezicht houden is een vak dat je je moet eigen maken door scholing, oefening, begeleiding en coaching. Gun de zorg goed management, investeer in de kwaliteit en niet in de kwantiteit van bestuur en toezicht!

Robbert Huijsman

1 Reacties

om een reactie achter te laten

Schraven

15 januari 2009

De raad van commissarissen van Philadelphia Zorg heeft duidelijk tekort geschoten, zo blijkt uit de rapportage van de Commissie Sanering Zorginstellingen. Zij trekken nu de consequenties door (versneld en gefaseerd) terug te treden maar de medewerkers en de cliënten hebben het nakijken. Bestuur en toezicht hebben meer geïnvesteerd in risicovolle vastgoedprojecten en fusies dan in de kwaliteit van zorg. Recent is ook in een hoofdredactioneel commentaar van het FD de fusie- en financiële perikelen bij Meavita en Philadelphia stevig aan de kaak gesteld. Gesteld werd dat zwak bestuur en zwak toezicht de belangrijkste oorzaken van de ellende lijken te zijn. Ook bij Meavita stuurt men pas bij na heel zwaar weer, dat voorkomen had kunnen worden. Deze twee affaires raken een gevoelig punt van ‘het old boys network’ van invloedrijke personen in Nederland.



Blijkens de recente Skipr-lijst van meest invloedrijke personen zitten de voorzitters van de twee raden van commissarissen van Meavita (Hermans) en Philadelphia (Brinkman) in de top 5 van die lijst. Naast anderen, blinken ze uit in een onwaarschijnlijke stapeling van nevenfuncties.



Het gaat tegenwoordig bij de kwaliteit van het toezicht niet alleen om terechte eis van de deskundigheid van commissarissen (en impliciet hun netwerk) maar ook steeds meer om hun beschikbaarheid. Tabaksblat heeft niet voor niets beperkingen gesteld aan het aantal commissariaten in het bedrijfsleven. Voor commissariaten van grotere not for profit organisaties (bijvoorbeeld boven 100 miljoen omzet) zou dit ook moeten gelden.



Algemeen wordt onderkend dat goed toezicht veel tijd vraagt. Ten eerste is er de noodzaak om tijd, rust en ruimte te creëren om los van de dagelijkse hectiek met het bestuur regelmatig te reflecteren op de complexe maatschappelijke thema’s waarvoor zij staan. Denk aan kwaliteit van zorg versus financiële druk, schaalgrootte in relatie tot kleinschaligheid, de balans van aanbodsturing en marktwerking etc. Ten tweede omdat toezicht op zorgorganisaties veelal geen eendimensionaal traject is waarbij het bestuur zich verantwoordt naar het toezicht. Goed toezicht wordt op een aantal dossiers juist interactief ingevuld, bijvoorbeeld rondom de vraag: wat vinden we goede kwaliteit van zorg en hoe beoordelen we dat dan? Dat kost tijd in de fase van beleidsvaststelling als in de fase van toezicht op de uitvoering. Ten derde: zoals een goede dokter overdag ruimte inroostert voor acute gevallen, zo moeten goede commissarissen (met name de voorzitters) altijd ruimte over hebben voor acute situaties bij de organisaties waarop ze toezicht houden.



Kortom een oproep aan de landelijk bekende commissarissen: beperk u in het aantal nevenfuncties. Dan blijft u vanuit uw toezichthoudende en maatschappelijke verantwoordelijkheid meester over de situatie.



Voor een beperking van het aantal functies en commissariaten pleiten ook nog andere redenen. Uit eigen onderzoek uitgevoerd met prof. Pauline Meurs blijkt dat de instroom van vooral (jongere) vrouwen naar de raden van toezicht in de zorg maar traag op gang komt. Heren, maak ruimte juist voor hen bij zorgconcerns waar in de uitvoering vooral vrouwen werkzaam zijn.

Bovendien neemt door de voortschrijdende schaalvergroting het aantal commissariaten sterk af. Daarmee groeit de kans dat we terugkeren naar de kleine kring van het ‘old boys network’. Dat geeft het risico van onderlinge persoonlijke afhankelijkheden en relaties waarbij men elkaar in verschillende circuits met verschillende petten tegenkomt. Over (de schijn van) belangenvermenging gesproken…..



Met andere woorden: naast deskundigheid zijn tijd en beschikbaarheid belangrijke voorwaarden voor een goed functionerend toezicht. De beperking van het aantal commissariaten en andere nevenfuncties in bedrijfsleven én non-profitsector, tijd en beschikbaarheid maar ook de instroom van jongere vrouwelijke commissarissen moeten belangrijke toetsstenen zijn bij de lopende evaluatie van de Zorgbrede Governance-code.



Theo Schraven

Partner Zorg Consult Nederland

Top