HRM

Arbeidsmarktkrapte in de zorg is (deels) eigen schuld

Binnen veel ziekenhuizen is naast patiëntenzorg, opleiden één van de kerntaken. Toch lopen personeelstekorten op. Politici, branche- en beroepsorganisaties roeren zich en roepen Taskforces of een Regionaal Actieplan Aanpak Tekorten in het leven. Er zijn (subsidie)regelingen vanuit het ministerie (Fonds Ziekenhuisopleidingen, Stagefonds) en we investeren in deskundigheid (Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuizen). Maar hebben wij als ziekenhuizen ons werk wel goed gedaan?

We lijken er niet goed in te slagen de krapte aan te pakken. Welke maatregelen leiden wel tot duurzame oplossingen?

Zelfkritiek

Eerst zelfkritiek. Het opleiden van nieuwe zorgprofessionals vindt in veel ziekenhuizen veelal nog plaats op basis van historie en beschikbare budgetten. Bij financiële druk, en dat is bij een flink aantal zorgorganisaties aan de orde, is er de reflex om te bezuinigen op opleiden terwijl dat op langere termijn een tegengesteld effect heeft. De aandacht gaat uit naar jaarcycli en -begrotingen, terwijl opleiden en ontwikkelen om visie en meerjarige investeringen vragen. De afgelopen jaren is in vele organisaties behoorlijk bezuinigd op het aantal medewerkers die een (vervolg) opleiding kon volgen en ook op medewerkers die nodig zijn om leren op de werkplek te faciliteren. En er zijn (grote) verschillen in de opleidingsbereidheid van ziekenhuizen. Ook anno 2019 zijn er in toenemende mate ziekenhuizen die vanwege financiële tekorten kiezen voor bezuinigingen op leerhuizen/HR.

Breder kijken

Elektronische patiëntendossiers, resultaatgerichte zorg, de juiste zorg op de juiste plek, samen beslissen enz. Al dit soort veranderingen vraagt om andere competenties van medewerkers. Nieuwe beroepen, taakherschikking en functiedifferentiatie van verpleegkundigen zijn voorbeelden van veranderingen die ondersteuning en begeleiding vragen. Opleiden vraagt investering en kost tijd en geld. We moeten als ziekenhuizen veel meer strategische personeelsplanning benutten, data goed analyseren en tijdig anticiperen op wat nodig is om in de toekomst te kunnen voorzien in voldoende en kwalitatief goede professionals. We moeten ook breder en out of the box kijken. Denk  bijvoorbeeld aan zij- instromers, gemotiveerde mensen die we een leer/arbeidsovereenkomst kunnen bieden, of beroepsbegeleidende- en duale leerwegen zodat jonge mensen werken en leren kunnen combineren. Zo zijn er wellicht nog andere varianten te bedenken en kunnen we mogelijk ook leren van andere branches met vergelijkbare personeelsproblematiek. En niet in de laatste plaats, laten we ook goed kijken hoe we afstudeerders kunnen behouden voor de zorg.

Gedurfde beslissingen

Onze boodschap: leid consequent en via meerdere wegen nieuwe zorgprofessionals op en schep  mogelijkheden voor medewerkers om zich te blijven ontwikkelen en een opleiding te volgen.  Investeer! In plaats van kort cyclisch opleiden, moeten we kiezen voor de langere termijn en meerjarige begrotingen. Meer opleiden zelfs hoewel dat op korte termijn misschien niet nodig lijkt. Dat kunnen gedurfde beslissingen zijn voor bestuurders en management.

Strategisch denken, adviseren, onderbouwen met cijfers, innoveren en gesprekspartner van het management zijn en zo het meerjarenperspectief in het oog houden, is (mede) een taak van een goed ingericht leerhuis. Die plek claimen we als leerhuizen niet altijd voldoende. Een professioneel leerhuis met voldoende en competente medewerkers is een belangrijke randvoorwaarde.

Laten we nieuwe en efficiënte vormen van opleiden en ontwikkelen omarmen. Laten we meerjarig investeren. Het zal zich terugbetalen in goede patiëntenzorg waarbij zorgprofessionals het verschil maken!

Marjolijn Gerbens, Manager Antonius academie Antonius ziekenhuis (Nieuwegein)

José Geerdink, manager Teaching Hospital Deventer Ziekenhuis

Erica Overeem, manager Leerhuis Gelre ziekenhuizen (Apeldoorn/Zutphen)

Erica Overeem_verbeterd_311

0 Reacties

om een reactie achter te laten
Top