BLOG

Besturen met de handen in het gehakt

De kop is eraf, voorbij de wittebroodsweken. Ruim drie maanden ben ik nu in het Jeroen Bosch Ziekenhuis aan de slag. De befaamde 100-dagen periode zit erop. Aanvankelijk zat ik nog in een rol van toeschouwer, (met zo’n gevoel van vroeger als ze zeiden dat je voor ‘spek en bonen’ mee mocht doen.) Maar die tijd was eigenlijk – gelukkig – heel snel voorbij. Er blijkt namelijk gewoon heel veel te doen te zijn in het JBZ. En het meeste kun je leren door gewoon maar aan te pakken.

Flashback naar KLM

Regelmatig heb ik een soort flashback naar de periode dat ik bij de KLM werkte. Ondertussen zo’n twintig jaar geleden. De liberalisering in de luchtvaartsector was net begonnen en had  ingrijpende gevolgen voor de –tot dan toe- toch wel bureaucratische KLM-organisatie. Ineens gingen de ontwikkelingen in een rap tempo: het besluit om het paradepaardje van de KLM – de Royal Class- af te schaffen werd nog net niet overnight genomen maar werd toen wel besloten! Bij de afdeling customer relations regende het brieven van Business Nederland waarin dit besluit in vele geuren en kleuren betreurd werd. Het besluit was volkomen rationeel: er moest teveel geld bij om dit luxe product in stand te houden. Het markeerde in mijn ogen ook het moment dat vliegen van een luxe product een commodity werd.

Allianties vormen

Verkenningen voor samenwerking met ander partijen volgde. De top van KLM voorspelde toen al dat er uiteindelijk een beperkt aantal internationaal samenwerkende allianties zouden overblijven. Zowel met intercontinentale partners (wat leidde tot de samenwerking met Northwest Airlines) als verkenningen met Europese partijen. Dat laatste bleek niet eenvoudig. Meerdere pogingen zijn ondernomen, vele jaren verstreken  en pas vrij recent is de samenvoeging met Air France een feit.

Niche-spelers

Ondertussen kwamen de zogenaamde ‘niche-spelers’in rap tempo op. Was het eerst nog Virgin Atlantic, met topman Richard Branson, die als luis in de pels kon worden gezien, al snel volgden Ryanair, easyJet, en vele, vele andere kleine spelers die met lage kosten de grote luchtvaartmaatschappijen uit bepaalde routes wegdrukten.

Doelstellingen

In die periode had de top van KLM meerdere benamingen voor de doelstellingen die het bedrijf diende te behalen: De ene keer heette het project ‘Focus 2000’, de volgende keer ‘project concurrerend kostennivo’, en de derde keer weer anders. De namen van deze programma’s waren verschillend, maar de doelen steeds identiek: zorgen dat de kosten naar beneden gaan, de opbrengsten omhoog en de kwaliteit en service verder verbetert. Het hele bedrijf werd hiermee doordrenkt.

Overeenkomsten ziekenhuizen

Hoe overeenkomstig een ziekenhuisbedrijf! Ook bij ons in het JBZ gaat het in wezen niet om iets anders. Zorg is natuurlijk een totaal andere ‘bedrijfstak’ maar de ‘KLM-principes’  blijken ook bij ons heel goed toepasbaar. Ook wij hebben een behoorlijke opgave om –met de aanloopkosten van onze nieuwbouw in het vooruitzicht- sterk te sturen op het daadwerkelijk realiseren van onze productieafspraken, het verminderen van de kosten (personele, patiëntgebonden en overige kosten) en het niet aflatend verbeteren van de patiëntveiligheid en patiëntgerichtheid. Ook wij richten nu ‘tigerteams’ in om van onderop met voorstellen te komen hoe we op deze terreinen slimmer, goedkoper, beter kunnen werken.

Cockpit van de zorg

Meerdere ziekenhuizen passen intussen ‘KLM-principes’ toe. Op het punt van veiligheid zijn best practices gekopieerd naar de ziekenhuisomgeving. Zo paste het Jeroen Bosch Ziekenhuis als één van de eerste ziekenhuizen in Nederland de  time-out procedure voor de start van een operatie toe, vergelijkbaar met de safety-checks in de cockpit voorafgaand aan de start van het vliegtuig. Maar ook de logistieke kennis om ‘capaciteit’ te managen is van betekenis. In het JBZ onderkennen we  dat we hierin nog veel slagen kunnen maken. Dat zeggenschap over OK-capaciteit en toewijzing van bedden toch vooral iets is wat je omwille van de efficiency en omwille van de patiëntgerichtheid centraal moet regelen!

Heldere doelstelling

Toch mooi om te ontdekken dat besturen in de context van het JBZ niets hoogdravends is. Natuurlijk maakt het gegeven dat het ziekenhuis een professionele organisatie is, waarin het bestuur samen met professionals aan de knoppen zit, het er niet altijd eenvoudiger op. Daar zal ik nog eens een aparte column aan wijden.

Maar verder: De doelen zijn tamelijk helder… dus  handen in het gehakt en aan de bak!


Gita Gallé
Raad van bestuur van het Jeroen Bosch Ziekenhuis

1 Reacties

om een reactie achter te laten

Frans Leijse

13 mei 2010

Wederom een goed voorbeeld waar de Zorg leert van een ander industrieel domein. Shell, KLM en zijn uitstekende bronnen voor praktische kennis en kunde op gebieden van proces inrichting en veiligheid.

Gelukkig zijn er ook al zorginstellingen begonnen met het opzetten van VMS rondom patiëntkritische ICT systemen. Om dat praktisch in te vullen wordt gekapitaliseerd op kennis en kunde uit farmaceutische industrie.

Top