HRM

Toezichthouder weet zich geen raad met onrust

Toezichthouder weet zich geen raad met onrust

Toezichthouders hebben moeite om onder druk van incidenten adequaat te reageren. Daarbij blijken ze in veel gevallen zelf mede oorzaak van het ontstaan van kritische situaties, hetgeen hun effectiviteit extra ondergraaft.

Dit komt naar voren uit het onderzoek ‘Een slimme Raad is op haar toekomst voorbereid’ dat bedrijfskundigen Dennis Veltrop en Jaap van Manen van de Rijksuniversiteit Groningen (RUG) in opdracht van het Nationaal Register hebben geschreven.

Gevraagd naar de oorzaken van kritische situaties blijken toezichthouders vaker interne dan externe factoren aan te wijzen. Bijna zes van de tien kritische situaties (58 procent) hebben volgens de ondervraagde toezichthouders primair een interne oorzaak. Daarbij gaat het om problemen die binnen de raad van bestuur spelen, zoals spanningen tussen bestuurders (39 procent), maar ook om kwesties die het functioneren van de raad van commissarissen zelf betreffen, zoals rolverwarring (bestuurlijke taken overnemen) of te grote afstand tot de organisatie (27 procent). Externe oorzaken hebben met name betrekking op aandeelhouders (31 procent), extern toezicht (22 procent) en veranderende regelgeving (20 procent).

Verzwakken

Hoewel het bij kritische situaties niet altijd mogelijk is interne en externe oorzaken uit elkaar te halen, zien de onderzoekers wel enkele factoren die het optreden van toezichthouders kunnen verzwakken. Negatieve aspecten in de omgang met kritische situaties zijn slechte samenwerking binnen de raad van commissarissen, hetgeen zich vaak manifesteert in duikgedrag, desinteresse of afzijdigheid, een onevenwichtige samenstelling van de raad waardoor cruciale expertise ontbreekt, een onvoldoende kritische houding, een slechte relatie met de raad van bestuur of een ineffectieve voorzitter, die te egocentrisch en dominant is.

Onvolkomenheden als deze maken dat toezichthouders met name minder effectief zijn bij kritische situaties die het eigen functioneren dan wel de relatie met de raad van bestuur betreffen.  Bovendien kunnen ze er toe leiden dat een externe crisis over slaat naar een interne crisis, hetgeen volgens de onderzoekers geregeld gebeurt in de praktijk.

Chaos

Volgens het Nationaal Register vult het onderzoek een leemte in de kennis van governance op. Er is weliswaar veel onderzoek gedaan naar factoren die het functioneren van toezichthouders beïnvloeden, maar dergelijk onderzoek gaat impliciet uit van een stabiele situatie, oftewel een situatie waarin organisatie en toezichthouders zich in relatief rustig vaarwater bevinden. Een belangrijk aspect van het functioneren van toezichthouders  is juist gelegen in een effectieve omgang met kritische situaties, waarin onrust en chaos de boventoon voeren.

“Blijf op je hoede en wees altijd voorbereid”, adviseert het Nationaal Register. “Want zodra het functioneren van commissarissen in kritische situaties onder de loep wordt genomen door externe toezichthouders dan kunnen commissarissen zich niet langer verschuilen achter argumenten als onvoldoende informatie, tijdgebrek, spanningen in de raad, een te dominant bestuur of achter onjuiste advisering. Hun doen en laten staat dan al vol in de schijnwerper. Daarom ook de boodschap ‘Wees proactief en blijf bij je rol’.”

Verbinden 

Daarbij is de rol van de voorzitter niet te onderschatten, stellen Veltrop en Van Manen. Een verbindende voorzitter van de RvC en een proactieve houding van de voorzitter helpt bij de omgang met kritische situaties. Zijn of haar analytisch vermogen, beschikbaarheid, bindend vermogen en manier van communiceren bepalen voornamelijk het succes. In de omgang met kritische situaties is daarnaast een rustige, inhoudelijke analyse van de kritische situatie van groot belang in het kiezen van de juiste aanpak.

2 Reacties

om een reactie achter te laten

Caroline Wijntjes

10 maart 2017

Mooi dat dit onderzoek bevestigt wat we bij De Erkende Toezichthouder in de toezichtspraktijk tegenkomen. Ons wordt geregeld de vraag gesteld hoe je als RvC / RvT om kan gaan met vertrouwen versus afstand, zowel tussen leden onderling als in relatie met bestuur en/of stakeholders (medezeggenschap / cliëntenraden). Hoe je dat sámen kunt doen is juist cruciaal, en is niet alleen voor de voorzitter van de RvC weggelegd!
Werken aan vertrouwen is nodig voordat een crisis zich aandient blijkt ook uit dit onderzoek, juist als dit vertrouwen (nog) goed is. We kunnen RvC's en RvT's dan ook uitstekend ondersteunen hoe om te gaan met (opkomende) kritische situaties vanuit een andere aanpak. Daarbij is het niet alleen "the proof of the pudding is in the eating". Als RvC kun je wel degelijk leren effectief op te treden bij de aanpak van interne problemen, juíst als je daar zélf de oorzaak van bent...

R. Bakker

16 maart 2017

Ik ben geschrokken van het gebrek aan capaciteiten bij bestuurders en toezichthouders in de zorg. De problemen in de zorg zijn niet op te lossen zonder eerst dit pijnpunt aan te pakken. Gelukkig gaan de ogen daarvoor open in het nieuwe Kabinet.

Top