Het is bepaald stupide beleid te maken zonder inbreng van mensen die het werk doen. Het is essentieel dit geluid te laten doorklinken naar alle plannenmakers achter de tekentafel en waar nodig bikkelhard ‘nee’ te laten horen.
De crisis heeft diepe sporen nagelaten, zeker in de publieke en semi publieke sector, in zorg en welzijn. In de zorg en ook in de welzijnssector is echter meer aan de hand. Tijdelijke contracten zijn niet verlengd, er zijn heel wat mensen ontslagen en veel werknemers in zorg en welzijn zijn niet zeker van hun baan.
Naast minder geld, heeft de sector een reeks ingrijpende veranderingen voor de kiezen gekregen. Deze hadden en hebben ingrijpende gevolgen voor het werk en de werkgelegenheid. Management volgens Darwin houdt in dat niet de grootste of de sterkste zal overleven maar hij die zich het best weet aan te passen. Wat dat betreft staat de zorg voor een forse uitdaging.
Flexibel
Onzekerheid en onduidelijkheid vertalen zich vanuit het management naar de medewerkers. Die moeten flexibel en multi- inzetbaar zijn, krijgen de opdracht mee ‘outputgericht’ of liever nog ‘resultaatgericht’ te werken. De sector wordt immers afgerekend op geleverde prestaties. Ondertussen beginnen de DBC’s en de ZZP’s plaats te maken voor DOT financiering, waarbij het proces als geheel meer centraal te staan.
Actieve inbreng
Bij alle veranderingen die over de sector heen rollen, speelt de vraag wat de invloed is van de medewerker op het resultaat, zeker als het geheel steeds complexer en overzichtelijker wordt. Natuurlijk vragen we van elke medewerker, hoog of laag en ongeacht functie of beroep volwaardige en professionele prestaties. Dankzij de inzet van lean management worden ook alle overbodige handelingen uit de processen weggesneden en vragen we medewerkers tevens fouten te signaleren en een actieve inbreng te leveren bij het realiseren van verbeterpunten.
Vragen
Maar wat is de werkelijke invloed van de medewerker? Waar, hoe en wanneer maken medewerkers het verschil? En wat zijn de kaders waarmee de organisatie te maken heeft om dat verschil daadwerkelijk te kunnen verzilveren? Geleverde prestaties worden immers lang niet altijd uitbetaald, ‘overproductie’ loont niet als daar binnen de financiële kaders en/of binnen de contactafspraken geen ruimte voor is. Maar ook de verschuiving van macrofinanciering van zorg en welzijn naar lokale bekostiging en lokale aansturing levert vooralsnog meer vragen op dan antwoorden. Antwoorden die er wel moeten komen.
Praktijk
En ergens in deze ontwikkellijn groeit soms het besef dat ‘zorg op de tekentafel’ er in de praktijk toch echt anders uitziet. Een mooi voorbeeld: sommige gemeenten hebben huishoudelijke ondersteuning in de thuiszorg gelijk gesteld aan het schoonmaken van kantoren en zomerhuisjes.
Gelukkig hebben andere gemeenten wel degelijk scherp ingezien dat schoonmaken bij mensen die daar zelf niet meer toe in staat zijn veel meer vraagt. Zaken waar de medewerker ter plekke tegenaan loopt en mee moet zien om te gaan. Zo zijn er tientallen, zo niet honderden voorbeelden. We zien gelukkig dat hier en daar de wal het schip keert; dat blijkt te kloppen wat medewerkers hebben gezegd op grond van hun ervaringen in de praktijk.
Menselijke maat
Ik pleit er voor 2014 uit te roepen tot het jaar van de medewerkers, de professionals in zorg en welzijn. En veranderingen te realiseren met de menselijke maat. Zo niet, dan zijn we nog jaren bezig te herstellen wat nu kapot wordt gemaakt.
Karel Nugteren
Interimbestuurder/directeur, inititiatiefnemer POZW netwerk.