HRM

Functiebeschrijvingen houden ons klein

Functiebeschrijvingen houden ons klein

Hoeveel artikelen zijn er niet geschreven over functiebeschrijvingen? Je zou bijna denken dat dit het belangrijkste onderwerp voor Human Resources is om mee bezig te zijn.

Adviseurs besteden vele uren van hun kostbare tijd aan het maken en beoordelen van beschrijvingen. Daarna moet natuurlijk een weging plaatsvinden, zodat we weten wat het uitoefenen van de functie in harde euro's waard is. Tenslotte vinden daar dan weer discussies over plaats, maken medewerkers bezwaar en doen commissies uitspraken over de rechtvaardigheid van beschrijving en waardering. Zonde van de tijd en energie. Maar erger nog: dit alles gaat uit van een mensbeeld dat sterk verouderd is.

Inititiatief

Vraag je bestuurders van zorginstellingen wat zij van hun medewerkers verwachten, dan wordt tegenwoordig meestal genoemd: initiatief, verantwoordelijkheid, klantgerichtheid en ondernemerschap. Ik vraag mij af of er een ondernemer te vinden is met een functiebeschrijving.

Onwaarschijnlijk

Dat lijkt mij onwaarschijnlijk, omdat een ondernemer grenzen verlegt en kansen zoekt, terwijl de functiebeschrijving begrenzend werkt en vooral taken beschrijft die wij al uit het verleden kennen. Wat zich vanuit de toekomst zal aandienen, is vaak niet terug te lezen, maar het kan juist van groot belang zijn om je daar wel mee bezig te houden.

Paternalistisch

Veel functiebeschrijvingen gaan uit van een paternalistisch mensbeeld. We schrijven op wat de medewerker moet doen en als hij dat dan doet, dan zijn we tevreden. Dit is volledig strijdig met de gedachte dat een professional zelf doorgaans wel weet wat er moet gebeuren.

Topper

Ooit begeleidde ik een managementteam, waar na een assessment bleek dat elk teamlid zo zijn of haar eigen competenties had. De ene manager was cijfermatig sterk, de ander kon prima met diverse soorten mensen overweg en de derde was inhoudelijk en beleidsmatig een topper. In de functiebeschrijving van de mt-leden stond echter dat ze deze drie gebieden moesten beheersen. Zij deden dus hun uiterste best om ook de dingen te doen waar zij niet zo goed in waren en voelden het als falen om zich voornamelijk tot een specialisme te beperken. Zij besloten een verdeling te maken op basis van hun competenties. De functiebeschrijving verdween in een diepe la.

Vertrouwen

Gelukkig is al enige jaren een tendens gaande in de richting van meer generieke, resultaatgerichte beschrijvingen. Dat is een stap in de goede richting, maar nog beter zou het zijn als we de professionals nog meer vertrouwen zouden geven.

Nadenken

Ga minimaal een keer per jaar in gesprek en vraag wat de bijdragen van de medewerker vanuit zijn positie aan de organisatiedoelstellingen worden. Daarmee stimuleert u dat ze nadenken, echt verantwoordelijkheid nemen en ondernemerschap tonen. Nog sterker is het om dit in teams met elkaar te bespreken, zodat competenties optimaal benut worden, zoals in het eerder beschreven managementteam gebeurde.

Tim Winkler
Hr-manager en ondernemer

 

1 Reacties

om een reactie achter te laten

Peter Koopman

26 mei 2014

Een cri de coeur? Omdat zorgwerkgevers een verantwoorde toedeling van werk moeten regelen ( kwaliteitswet) zijn per instelling de vele taken in iets minder functies geordend. Vraag hierbij is of de afstand tussen beroepscompetenties ( inclusief wettelijke bevoegdheden ) en deze functiegewijze clustering van taken klein is. Anders "haalt men er niet uit wat er in zit" en ligt demotivatie op de loer. Anders gesteld: weet de werkgever wel voldoende van de hedendaagse en toekomstige competenties van de kernberoepen in zijn/haar zorginstelling?

Top