HRM

Het verroeste gereedschap van HRM

De crossmediale employer branding van Achmea is top of the bill. En over de pay-off daarvan hoeven we ons ook geen zorgen te maken; die betaalt zich zogezegd vanzelf uit. Vreugdevolle berichten, die mij onder ogen kwamen toen ik ter voorbereiding op dit stukje googelde op 'hrm +zorg'.

Dat leverde nog meer wetenswaardige informatie op. Bijvoorbeeld dat tal van zorginstellingen zich naar eigen zeggen onderscheiden van tal van andere zorginstellingen doordat het bij hen 'om mensen draait'. Goed nieuws dus. Alleen, het draait volgens mij wel steeds om een bepaald sóórt mensen. Of dacht u soms dat iederéén vertrouwd is met begrippen als competentiemanagement, jobrotation, POP, employability scans, performance management en empowerment? Toch zijn het dat soort termen waarmee veel personeelsafdelingen proberen duidelijk te maken wat ze ‘hun’ medewerkers te bieden hebben.

Moeilijk voor te stellen dat een dergelijk vocabulaire aansluit bij de belevingswereld van de geadresseerden. Maar het geeft wel inzicht in de evolutie die het personeelswerk heeft doorgemaakt: van een vak dat zich vooral richtte op min of meer tastbare zaken als roosterplanning, beloningssystemen en werktijden naar een metier dat ook aandacht heeft voor de persoonlijke ontwikkeling en autonomie van medewerkers en voor de cultuur van de organisatie.

Fotokubussen

Helaas levert die aandacht veelal niet op wat de pleitbezorgers daarvan ons in het vooruitzicht stellen. Hoe dat komt? De nieuwe - immateriële - doelen worden doorgaans nagestreefd met oude methoden. Methoden die vroeger wellicht goed bruikbaar waren, maar die onvoldoende tegemoetkomen aan de individuele behoeften van individuele medewerkers. Denkt u maar eens aan discussies over zogeheten kernwaarden. Doorgaans monden die uit in gedragslijstjes. U kent ze wel, die fraai opgemaakte posters, kalenders, fotokubussen of andere gadgets met teksten als:

1. Wij zeggen wat wij doen en wij doen wat wij zeggen;

2. Wij praten niet óver elkaar maar mét elkaar;

3. Wij zijn een lerende organisatie die openstaat voor kritiek.

Iemand heeft mij er eens op gewezen dat dergelijke opsommingen niet weergeven hoe de medewerkers zich gedragen, maar hoe ze zouden willen dat hun collega’s zich gedroegen. Het zijn wensenlijstjes. En daarmee in feite gedragsvoorschriften. Het is naïef om te veronderstellen dat je op die manier medewerkers bereikt of hen helpt zichzelf te ontplooien, laat staan de cultuur van de organisatie kunt beïnvloeden. Voedt ú uw kinderen soms op door geeltjes op de koelkast te plakken met teksten als:

1. Wij spreken altijd met twee woorden;

2. Wij pesten elkaar niet, maar praten meningsverschillen uit;

3. Wij zeggen geen 'pies' en 'poep'?

Een andere illustratie van de vlucht in procedures vormt het jaargesprek. Deze uitvinding uit de vorige eeuw moet leidinggevenden ondersteunen die niet uit zichzelf het ‘goede gesprek’ op het juiste moment met hun medewerkers voeren. Faciliteren heet dat. Ik heb er een ander woord voor: debiliseren. Maar misschien ziet u dat anders; misschien schrikt u er elke novembermaand weer van dat u nog maar een paar weken de tijd hebt voor uw jaarlijks onderhoud met uw zoon of dochter.

Witte raven

Dat 'instrumentalisme' zelden bijdraagt aan de ontplooiing van mensen, heeft volgens mij twee oorzaken. Eén: een collectieve aanpak voorziet per definitie niet in individuele behoeften. Twee: zo’n aanpak is aanbod- en niet vraaggericht; hij komt eerder voort uit de behoefte van stafdiensten (én bestuurders) aan onzekerheidsreductie dan uit de wensen van medewerkers. Het kan ook anders. Ik heb in de afgelopen jaren HRM’ers ontmoet die zich niet al te veel gelegen laten liggen aan systemen en instrumenten, die beseffen dat professionals zich allereerst vereenzelvigen met de eigen  beroepsgroep of het eigen team en dat krampachtige pogingen hen te persen in het modieuze, nauwsluitende jasje van de corporate identity dus zinloos zijn.

HRM’ers ook die actief onderzoeken wat het personeel bezighoudt, niet via collectieve vragenlijsten maar in gesprekken onder vier ogen, die ad hoc groepjes medewerkers bijeenbrengen om van gedachten te wisselen over gemeenschappelijk ervaren problemen en die zich realiseren dat trainingen in effectief leiderschap weinig uithalen als je, paradoxaal genoeg, niet de leiders hebt geselecteerd die zo’n training het minst nodig hebben. Deze HRM’ers zijn de witte raven in een branche die maar al te vaak de schijnbaar veilige weg van algemeen geldende voorschriften kiest, ten koste van improvisatie en creativiteit. Van zulke vogels hebben we er meer nodig!

Fred Plukker

Interim-manager van ziekenhuizen

Fred Plukker_311

3 Reacties

om een reactie achter te laten

Wouter Verduyn

27 oktober 2015

Uit het hart gegrepen! Dit geldt overigens veel breder dan alleen in de zorg. Hoe vaak spreek je niet mensen die de vreugde in het werk, in hun bureaucratische organisatie, al lang kwijt zijn. En omdat niet iedereen bij een hippe start up kan werken, waar bezieling wel 'key' is, moeten we echt aan de slag om werk mooier te maken. Lees bijv. ook 'Why we work' van Barry Schwartz of 'It's time to blow up HR, and build something new' (Harvard Bus. Review, July-August 2015).
Wouter Verduyn, 11 jaar leidinggevende in diverse ziekenhuizen

Arnout Orelio

27 oktober 2015

Beste Fred, Dankjewel! Van je column word ik in ieder geval al blij. Ook de vergelijking met de dagelijks praktijk (van opvoeden van kinderen) bezorgt me een glimlach. Misschien een idee dat iedereen die deze column leest, gelijk erna 'zomaar' iemand aanspreekt op de werkvloer en in gesprek gaat over wat haar/hem bezig houdt. Gewoon, omdat het 'om mensen draait'. Fijne dag,
Arnout Orelio, lean coach en mentor, De Verbeterpraktijk

Fred van Keulen

27 oktober 2015

Beste Fred, Voortreffelijke oproep om met twee benen op de grond te gaan staan. Zoals bij ziekteverzuim mensen systemen gaan bedenken terwijl een leidinggevende op de dag van de ziekmelding kan vragen wat de instelling of bedrijf kan betekenen ten behoeve herstel. Van mens tot mens.

Top