BLOG

Leiderschap in transitie

U kunt met uw leiderschap een belangrijke rol spelen in het vergroten van de veranderkracht van uw organisatie. Maar hoe veranderbereid bent u zelf?

Een conclusie naar aanleiding van recent onderzoek onder tweehonderd Nederlandse zorginstellingen is dat de zorgsector onvoldoende in staat is om in te spelen op de continue veranderingen. De oorzaak  hiervan zijn de leidinggevenden, zo blijkt uit het onderzoek. Uit mijn promotieonderzoek is naar voren gekomen dat leiders van raad van bestuur tot aan de werkvloer een cruciale rol spelen in het voortdurend verbeteren gericht op de klant. Ik stel daarom vier prikkelende vragen aan leden van raden van bestuur:

1. Luistert u meer dan dat u spreekt?

Leidinggeven aan de continue veranderingen in de zorg vraagt van hoger management dat zij regelmatig hun actieve steun laten blijken. Praktisch betekent dit dat zij vaak hun gezicht laten zien op de werkvloer. Dit stelt hen in staat om frequent actief te luisteren naar de zorgen en ideeën van medewerkers. Effectieve leidinggevenden tonen interesse door ideeën en hulpvragen aan te moedigen en oorzaken te analyseren in plaats van het checken van resultaten en zelf veel aan het woord te zijn. Zeg eens eerlijk. Hoe vaak komt u op de werkvloer? Wordt dan de rode loper uitgelegd of krijgt u de echte wereld te zien?

2. Kan iedereen binnen uw organisatie de strategie uitleggen?

In tijden van verandering is het belangrijk een houvast te hebben: uw organisatiestrategie. Effectieve leidinggevenden bieden hun mensen duidelijkheid over de strategie en de organisatiestructuur om daar te komen. Vaak zien we dat de doorvertaling van de strategische doelen naar de dagdagelijkse realiteit op de werkvloer ontbreekt. Uit mijn promotieonderzoek blijkt dat zodra hoger management gaat zwabberen in de strategie en besluiten niet consistent zijn, continue verbeteringen met een lange adem de dupe zijn. Hoe trouw bent u in tijden van budgetbezuinigingen aan uw strategie en is die voor iedereen bekend?

3. Laat u HR toe als partner in de ontwikkeling van uzelf, uw managementkader en de medewerkers?

Ongetwijfeld heeft u een HR-programma gericht op leiderschapsontwikkeling. Effectieve leidinggevenden doen aan voortdurende reflectie, niet alleen in geplande sessies maar juist intrinsiek vanuit hun persoonlijke waarde ‘continu verbeteren’. In hoeverre heeft u managers in de hogere echelons in huis die deze gesprekken met hun medewerkers faciliteren en ook bij zichzelf toelaten? Is voortdurende reflectie op eigen handelen en verbeteringen doorvoeren een onderdeel van het profiel van de leidinggevenden die u zoekt?

4. Investeert u tijd en middelen in kleine praktische verbeterslagen?

Zorginnovaties klinken vaak interessant: denk aan zorgrobots, introductie van communiceren via iPads en andere IT-oplossingen. Innovatie gaat ook over grote stappen en investeringen. Maar in hoeverre houdt u ook budget over om de ideeën van medewerkers te realiseren. Vele kleine structurele verbeteringen maken samen grote veranderingen. Kijk maar naar het voorbeeld van ThedaCare in de Verenigde Staten, of dichter bij huis: Icare en het Elisabeth TweeSteden Ziekenhuis. Hebben uw medewerkers de beschikking over  stuurinformatie, een teambord en een eigen potje om laagdrempelige verbeteringen mee te financieren?

Kortom: u kunt met uw leiderschap een belangrijke rol spelen in het vergroten van de veranderkracht van uw organisatie. Met deze vier elementen, zoals ook weergegeven in het model, creëert u de randvoorwaarden voor een cultuur van continu verbeteren. Hoe veranderbereid bent u zelf?

Desirée van Dun

Organisatiespecialist bij House of Performance

 

Desiree van dun_311

0 Reacties

om een reactie achter te laten
Top