Vastgoed

Strategisch vastgoedbeleid in de langdurige zorg, geen sinecure?

We leven in 2018 en het stof van de financiële en economische crisis trekt langzaam op. Ook wordt steeds meer duidelijk wat de betekenis is van alle veranderingen die de afgelopen jaren in het zorgstelsel zijn ingevoerd.

De ontmanteling van de AWBZ, de inzet om mensen langer zorg te blijven verlenen in hun eigen sociale context, de decentralisatie naar gemeenten onder ander via de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo). De steeds kortere behandelduur en het langer thuiswonen van patiënten, het betrekken van de familie bij de zorg, vraagt om andere concepten. Maar ook het principe dat wonen en zorg gescheiden gaan worden krijgen betekenis.

Investeren in vastgoed?

Investeren in vastgoed doe je voor de lange termijn. Er wordt vermogen vastgelegd in een gebouw. Daarmee heeft het tevens langetermijngevolgen voor de bedrijfsmatige exploitatie. Met ingang van 1 januari 2019 is de vergoeding voor de kapitaallasten, de zogenaamde normatieve huisvestingscomponent, niet meer in een aparte geldstroom geborgd, maar onderdeel geworden van het integrale productietarief. Kosten van vastgoed moeten 'terugverdiend' worden. Dit vraagt om aangepast beleid.

Daarmee is tevens een substantieel risico overgedragen aan de zorgorganisatie die gebouwgebonden zorg verleent. Het beheer en investeren in vastgoed is daarmee een belangrijk onderdeel van de agenda van bestuurders en toezichthouders in de zorg geworden. Hoe ga je om met de behoeften van toekomstige cliënten en de positie van de zorginstelling in de waardeketen? Hoe speel je in op de veranderende context van de governance en het nieuwe risicoframework? Deze vragen zijn makkelijk gesteld, maar de antwoorden blijken best wel complex te zijn, zeker voor een gemiddelde bestuurder waarvan we eigenlijk vinden dat deze een professionele zorgachtergrond zou moeten hebben.

Visie, analyse, afweging

Waar zit deze complexiteit nu in? Een paar voorbeelden: op de eerste plaats is er in de zorgvraag een flinke diversificatie gaande. Dat leidt tot vragen als aan wie wil je over 10-20 jaar zorg verlenen? En wil je deze zorg combineren met wonen? Daarmee kom je mogelijk op de markt van woningcorporaties of particuliere beleggers. Wil en kun je dat? Of wil je juist samenwerken met deze partijen en hoe moet een dergelijk samenwerking er dan uit zien. Waar ga je zelf dan nog precies over? En wordt die onzekerheid gecompenseerd door een fundamenteel vertrouwen dat je door de jaren met elkaar hebt opgebouwd?

Een ander deel van de complexiteit zit in de financiering van de investering. Zet je daar eigen vermogen voor in als je dat hebt of ga je lenen bij de bank? En welke bank dan? Met andere woorden, hoe sta je ervoor met de financiële ratio’s die banken als uitgangspunten nemen? Op de achtergrond speelt de waarde van je huidige vastgoed nog een rol. Welke waarde vertegenwoordigen die eigenlijk? Hoe staat deze op de balans? De nieuwe jaarrekeningregels bepalen dat deze zogenaamde boekwaarde getoetst moet worden aan de toekomstige bedrijfswaarde. Mogelijk dat je extra afschrijvingen voor je kiezen moet nemen, zogenaamde impairment. Vaak wordt je bank daar weer onrustig van. Er zijn zorgorganisaties met best wel een flink eigen vermogen. Maar krijg je je eigen raad van toezicht ervan overtuigd dat je met een solvabiliteit van 25 procent voldoende buffer hebt om je continuïteit op lange termijn te  borgen? Want ook de banken doen niet meer aan 100 procent-financiering, evenmin het waarborgfonds dat de borging beperkt tot zo’n 70 procent.

De fundamentele trend is dat marktpartijen steeds verder doordringen in functies die traditioneel bij de zorg hoorden en in het collectieve domein afgewikkeld werden. In de huidige situatie doen zich strategisch vragen voor als: blijven we het zelf doen, besteed ik het uit of gaan we als organisatie structureel samenwerken? Het uitgangspunt van dit alles moet een gefundeerde visie op de zorg in de toekomst zijn en de rol van je eigen organisatie daarin. Hoe is je positie in je traditionele  verzorgingsgebied eigenlijk? Zijn er nieuwe toetreders en hebben de lokale woningcorporaties een visie op deze ontwikkelingen in de zorg? Is er een bereidheid om structureel samen te werken en lief en leed te delen? Naast visie is 'analyse' en relatievorming van belang.  

Geen sinecure

De hiervoor beschreven ontwikkelingen in het vastgoed vragen om specifieke kennis en expertise op het gebied van ontwikkeling, onderhoud en de financiering. De antwoorden op de hierboven gestelde vragen moeten bij elkaar komen in een strategisch vastgoedplan. Sinecure staat letterlijk voor 'zonder zorg'. Het werd ook wel geassocieerd met 'een goed betaald baantje zonder al te veel verplichtingen'. Deze kwalificatie kunnen we toch echt niet meer gebruiken voor de baan van zorgbestuurder, die de verantwoordelijkheid draagt om voor de zorgorganisatie een duurzaam strategisch vastgoedbeleid te realiseren.

Richard Janssen
Bijzonder hoogleraar Besturing en management van instellingen in de gezondheidszorg aan de Erasmus School of health Policy and Management (ESHPM)

Richard Janssen_311

0 Reacties

om een reactie achter te laten
Top