BLOG

Meer geld zal de doorstroom niet verbeteren, een beter werkproces wel

De doorstroom, of liever: een gebrek daaraan, is een groot probleem voor de zorg. Meer mensen en middelen ertegenaan gooien helpt niet tegen bijvoorbeeld wachtlijsten, helaas.

Dit is niet alleen omdat er onvoldoende mensen en middelen zíjn, maar vooral omdat de oplossing elders ligt: in het werkproces, waaraan je als financial heel veel kunt bijdragen.

Zorgpaden

Binnen de ziekenhuiswereld zie je twee tegengestelde bewegingen. Allereerst definiëren ziekenhuizen steeds vaker zorgpaden waarin zorgprofessionals werken voor de patiënt. En waar bepaalde doelen of procesoptimalisaties aan vastzitten, zoals het verbeteren van de kwaliteit van zorg, het verbeteren van de samenwerking, het reduceren van kosten en het verhogen van de patiënttevredenheid.

Tegelijk zie je de overgang richting prestatiebekosting, wat leidt tot druk op de ketel. Ziekenhuizen zijn zich gaan organiseren rondom RVE’s (resultaatverantwoordelijke eenheden) per specialisme, en sturen op budgetten per afdeling.  

Deze tweede beweging, het oprichten van RVE’s en het strak sturen op omzetcijfers, staat echter juist haaks op procesoptimalisatie. Als een patiënt meer fysiotherapie nodig heeft, is dat misschien wel duurder dan begroot, maar als je daardoor de ligduur bekort is het toch een financieel aantrekkelijke optie.

Hoe kun je als financial nu zo goed mogelijk de business ondersteunen, zodat procesoptimalisaties werkelijkheid worden – in plaats van dat afdelingen afgerekend worden op hun eigen onderdeeltje en eigenlijk elkaars concurrenten worden binnen een zorgpad? En hoe richt je het besturingsmodel in om een substantiële bijdrage te leveren aan de zorg?

Meetresultaten vertalen

Om het antwoord op deze vragen te vinden, heb ik gesproken met zorgprofessionals en bedrijfsvoeringsspecialisten bij zowel ggz-instellingen als ziekenhuizen. Dat heeft geleid tot aanbevelingen zoals: stel meer multidisciplinaire teams in, maak de dokter medemanager, en zet in op teambeloningen en beloningen in de vorm van onderzoek en opleiding. Het heeft geleid tot een model van een ideaal managementcontrolsysteem (MCS) met RVE’s die georganiseerd zijn rondom het proces. Dat wil zeggen: sterk inzetten op het samenvoegen van zorgpaden, met proces-KPI’s die bijvoorbeeld de doorlooptijd, de wachttijd en de ligduur meten.

Met een goed MCS kun je op tijd bijsturen, in plaats van dat je aan het eind van het proces alleen maar kunt constateren of het goed of fout was. Want wát ging er dan goed of fout? Het vergt wel dat de financial op een andere manier naar zijn eigen advisering kijkt. Want wat de KPI’s vertellen, moet je wel duiden richting je gesprekspartner en vertalen naar de werkvloer.

Begin klein en werk samen

Andere sectoren passen deze manier van werken al toe, maar in de zorg is het nieuw. Hoewel de zorg wel steeds meer toegaat naar Lean werken en Value Based Health Care, beweegt de financiële kolom nog niet erg mee. Financials sturen strakker op het resultaat, maar dat leidt juist niet tot meer welzijn voor de patiënt.

Het hele MCS veranderen is een enorme opgave, met name de organisatiestructuur verander je niet zomaar en ook de beloningsstructuur is nog vrij onbekend binnen ziekenhuizen. Maar begin klein. Welke doelen wil je als financial bereiken? Waar wil je grip op? En bepaal dan samen met de zorgprofessional welke proces-KPI’s handig zijn om te meten.

Werk samen, ga met de dokter in gesprek over het waarom, zoek elkaar op! Beschrijf duidelijk je proces, en monitor het onderweg. Dan zie je waar de resultaten afwijken, en waar je in kunt grijpen. Mijn advies: durf uit je comfortzone te komen. Kijk eens rond in het ziekenhuis, en kijk dán met je financiële bril. Dan lever je pas echt een toekomstgerichte bijdrage aan de zorg.

Yasemin Sikkens

Registercontroller bij Public Search

Yasemin Sikkens_311

1 Reacties

om een reactie achter te laten

Frits van Krieken

24 oktober 2018

Je redenering is denk ik prima Yasemin. Ik heb een aanvulling om business controllers meer grip te geven: het personeel en de fysieke capaciteiten bepalen de meeste kosten, maar in de praktijk kan hun productiviteit door veel oorzaken tegenvallen. Graaf je iets dieper dan de gebruikelijke KPI’s dan ontdek je ongewenste variaties in de inzet van de capaciteit en gebrekkige afstemming tussen al die dynamische processen in het ziekenhuis.
Goedbedoelde sturing zonder begrip van zorglogistiek is een belangrijke oorzaak. Een proces alleen lokaal optimaliseren kan averechts werken. Integraal capaciteitsmanagement kan veel bijdragen aan verbetering en verrijkt doelgericht je MCS. Daarover als financial met de dokters en RVE-managers spreken zou een goede bijdrage leveren.

Top