BLOG

Zorgvraag en -aanbod in evenwicht brengen vraagt om integrale aanpak

Wie het hooflijnenakkoord en kranten leest ziet dat de financiële en operationele druk op ziekenhuizen alleen maar toeneemt: afdelingen die moeten sluiten, opnamestop door griepgolf, operaties die afgezegd worden. De gemene deler van deze berichten is dat vraag en aanbod niet goed op elkaar zijn afgestemd.

Dit heeft een negatieve impact op patiënten en medewerkers. Niet geheel onverwacht toont onderzoek in de NHS aan dat medewerkertevredenheid en patiënt tevredenheid een correlatie vertonen. Integraal capaciteitsmanagement kan helpen om op een transparante manier conflicten zichtbaar te maken, te bespreken en in gezamenlijkheid te zoeken naar oplossingen.

Integraal capaciteitsmanagement is niet nieuw voor Nederlandse ziekenhuizen, het is een belangrijk middel om zorgcapaciteiten optimaal te benutten. Ondanks dat de meeste bestuurders dit beamen, worden voordelen onvoldoende gerealiseerd. Het is taaie kost, want het gaat over schaarse capaciteit waar in de dagelijkse zorgpraktijk regelmatig conflicten over ontstaan. Het vereist 'keten denken' en een andere manier van werken. In dit artikel deel ik zes aandachtspunten om de kans op succes te vergroten:

1. Transformatie gedrag eerst, daarna technologie. Succesvolle toepassing van integraal capaciteitsmanagement is primair het aanpakken van menselijke gedrag, niet technologische uitdagingen. Bijvoorbeeld omtrent management van het beddenhuis op verpleegafdelingen en hoe dit samenhangt met IC, OK of spoedeisende hulp: wordt er gewerkt met een verwachte ontslagdatum en is dit op elk moment inzichtelijk? Wordt er proactief gestuurd op ontslag?

2. Consistente vertaling strategisch beleid naar dagelijkse praktijk. Van belang is een vertaling van de verwachte zorgvraag naar de benodigde zorgcapaciteit. Denk bijvoorbeeld aan: wat betekent een demografische ontwikkeling voor de zorgvraag en wat is de impact op benodigde capaciteiten? Hoe wordt dit vertaald naar planning en benodigde capaciteiten op maand-, week- en dag basis? Hoe wordt de strategie vertaald naar het dagelijkse werk, middels doelstellingen voor bijvoorbeeld een verpleegafdeling?

3. Stem doelen en aansturing op elkaar af. We zien het regelmatig, conflicterende doelen en aansturing van capaciteiten die niet op elkaar zijn afgestemd. Bijvoorbeeld het optimaliseren van het zorgpad, waar mogelijk grote voordelen voor het gehele ziekenhuis te behalen zijn. Het OK bedrijf is hierbij een belangrijke schakel. Als het OK-bedrijf helpt heeft dit een negatieve impact op de eigen begrotings- en besparingsdoelstellingen, waar ze op worden aangesproken. Welke keuze wordt er in dit geval binnen uw ziekenhuis gemaakt?

4. Stel één standaard vast voor proces, uitkomsten, KPI’s en spelregels. Dit betreft afspraken over het proces en hoe verschillende capaciteiten binnen het ziekenhuis met elkaar werken. Zoals: Wie heeft de eindverantwoordelijkheid over capaciteiten? Wie mag waarover beslissen? Wie is waarvoor verantwoordelijk? Welke overlegvormen zijn zinvol om capaciteiten op elkaar af te stemmen? Spelregels die bepalen wat leidend is helpen ook. Medewerkers kunnen hier later op terug vallen bij onduidelijkheid in de dagelijkse uitvoering.

5. Focus op voorspelbaarheid dring ongewenste variatie terug: “Hollen of stilstaan” is een veelgehoorde kreet die verpleegkundigen en artsen herkennen. Waar mogelijk moet variatie teruggedrongen worden. Focus op de beïnvloedbare factoren om variatie terug te dringen (beschikbaarheid van personeel en capaciteit van andere aanbieders in de keten zijn minder makkelijk te beïnvloeden). Echter, verbetering lijkt zeker mogelijk. Neem bijvoorbeeld de voorspelbaarheid van uitstroom van de OK naar de verpleegafdeling of jaarlijks terugkerende griep, ziekenhuizen lijken hier toch door overvallen te worden.

6. Investeer in analytische vaardigheden en oplossingen. Zodra de gewenste manier van werken wordt toegepast, kan er geïnvesteerd worden in IT oplossingen. Denk daarbij aan stuurinformatie om op dagelijkse basis zorgcapaciteit aan te sturen en waar nodig bij te sturen (hoeveel patiënten liggen er op dit moment? hoeveel patiënten verwachten we vandaag? hoeveel patiënten kunnen vandaag ontslagen worden?).

Het blijft interessante en uitdagende materie. Met aandacht voor de zes punten kan integraal capaciteitsmanagement een belangrijke bijdrage leveren aan het behouden van betaalbare, toegankelijke en kwalitatief hoogwaardige zorg in een systeem dat steeds meer onder druk komt te staan.

Arno de Vries

Senior Manager bij KPMG Nederland

Arno de Vries_311

1 Reacties

om een reactie achter te laten

Bauke

27 februari 2019

Beste heer de Vries,

Volgens mij draagt u een aantal verstandige strategieen aan. Maar ze raken de kern van de disbalans tussen vraag en aanbod niet. Die disbalans is er al decennia en is m.i. slechts marginaal beinvloedbaar via technologische of managerial oplossingen. Zie ook: https://www.trouw.nl/samenleving/een-oplossing-voor-de-groeiende-zorgkosten-is-er-niet-maar-we-moeten-erover-blijven-nadenken~af0ff527/

Top