Als je rondloopt in een organisatie voel je vanzelf of het swingt of niet

Het omgaan met complexiteit in zorgorganisaties is een van de grootste uitdagingen in deze tijd. Het antwoord op deze uitdaging zoekt Jaap van den Heuvel in de jazzmuziek. Anticiperen op complexiteit met simpele kaders en veel ruimte voor vakmanschap en individuele vrijheid werkt goed en geeft ook nog eens veel meer werkplezier.

In mijn studententijd ben ik een bandje begonnen. Mijn drumleraar vond namelijk dat ik met andere muzikanten moest gaan samenspelen. Met mijn beginnersniveau bleek dat nog niet zo eenvoudig, zelfs niet in Leiden, waar veel muziek werd gemaakt. Zelf een band starten was het hoogst haalbare. Bij ons eerste optreden met pianist en zangeres speelden we de bekende hit Sunny van Bobby Hebb. Daar konden we ons geen buil aan vallen en in een halfvol, rokerig en naar bier ruikend Leids volkscafé overleefden we de voorstelling. Een jaar en wat wisselingen in de bezetting later raakten wij bezeten van de vraag: wanneer swingt een nummer? Die vraag werd relevant omdat we af en toe in een jazzcafé mochten spelen. We voelden dat er bij ons nog iets miste vergeleken met de meeste andere bands. Daarom nodigden we af en toe in onze ogen betere collega-muzikanten uit. Een helder en eenduidig antwoord op onze vraag wanneer het swingt kwam er nooit. Belangrijk waren timing, de plaats van accenten en allemaal in dezelfde groove spelen. Maar hoe doe je dat dan precies? Blijven proberen, experimenteren en er veel over praten bleek op den duur wel zijn muzikale vruchten af te werpen.

Imposant en beheerst

Nog steeds vind ik het interessant naar jazzmuziek te luisteren om te horen wanneer een nummer swingt. Toen ik een jaar geleden op YouTube een video tegenkwam van het nummer Sunny, gespeeld op Umbria Jazz in 2002, ging ik deze dan ook bekijken. Wat kun je zoveel jaar en zoveel versies na Bobby Hebb nog van dit nummer maken? En zou het swingen? De voortekenen waren goed, want op de aankondiging stond Pat Martino met zijn trio aangevuld met John Scofield, twee briljante maar in stijl en persoon totaal verschillende jazzgitaristen. De band speelde, heel ongebruikelijk, zonder bassist en werd naast de drummer gecompleteerd door Joey DeFrancesco, een organist die ik niet kende. Pat Martino begint het optreden met een imposante, beheerste en aanvankelijk ingehouden solo met loop-jes die zo uit een compositie van Bach ontsnapt lijken. Fenomenaal spel waarvan de slechts in detail verschillende herhalingen je gestaag in hun greep krijgen. Ogenschijnlijk speelt Martino met het grootste gemak en krijgt hij alle tijd. Als hij klaar is, spelen orgel en drum op de achtergrond door en trapt Scofield eerst met zijn voet nog even de speaker van zijn gitaar aan. Na een stroeve start speelt hij een totaal andere, maar minstens zo magistrale solo als die van Martino. Scofield speelt tonen en akkoorden op een manier dat je vreest dat hij er niet meer uit gaat komen. Hij heeft echter met vele grootheden in de jazz gespeeld, waarvan drie jaar met Miles Davis, dus Scofield komt er altijd uit. Ook nu weer in het nummer Sunny, met brilante oplossingen.

Gouden standaard

Aan het einde van zijn solo draait Scofield zich naar het orgel. Hij lacht, maar zijn blik verraadt vooral verrassing. In Spanje, op zijn zoveelste jazzfestival, hoort hij iets dat hij niet eerder gehoord heeft. Hij is verrast door de virtuoze manier waarop DeFrancesco hen tot dan toe heeft begeleid met akkoorden en briljante baspartijen, maar vooral hoe hij subtiel de solo overnam. Joey DeFrancesco betreedt een heel nieuw jazzuniversum, de twee wereldsterren eenzaam op het podium aarde achterlatend. Alsof een hogesnelheidstrein op een Spaans plattelandsstation met enorme vaart langs twee stilstaande nog nadampende stoomlocomotieven raast. Ternauwernood bijgehouden door de drummer klinkt het spel van DeFrancesco briljant, virtuoos en met een ongelofelijke snelheid en hoeveelheid noten en akkoorden toch als één magistraal geheel. Scofield, in plaats van zoals hij gewend was minzaam op het podium wachtend tot de mindere goden klaar zijn, besluit na enige tijd schoorvoetend aan te schuiven en ter ondersteuning de akkoorden mee te spelen en daarmee zijn meerdere te erkennen.

Hoewel dit moeilijk hard te maken is, denk ik dat Joey DeFrancesco in 2002 op de schouders van twee onbetwiste iconen misschien wellicht zijn beste solo ooit gespeeld heeft. Daarmee zette hij dat jaar in Spanje zonder enige twijfel of voorbehoud de denkbeeldige gouden standaard voor swing. Onbereikbaar voor iedere gewone muzikale sterveling. Hoe bereik je zo’n uitzonderlijk en buitenaards niveau?

Excellentie

Tijdens mijn studie bedrijfskunde, alweer lang gelden, lag die vraag ook voor. Toen vroeg een hoogleraar wat ondernemingen nu echt excellent maakt. In drie groepen moest we aan de hand van een gekozen boek proberen die vraag te beantwoorden. Wij kozen voor de bestseller met de toepasselijke naam In Search of Excellence van Tom Peters en Robert Waterman. Het boek was onderdeel van een opdracht die Peters van zijn werkgever, het vermaarde Amerikaanse consultancybureau McKinsey, kreeg om Amerikaanse bedrijven weer concurrerend te maken tegen het succes van Japanse bedrijven rond 1980. Een interessante uitkomst was dat je verder moest kijken dan alleen de organisatiestructuur van een bedrijf. Een organogram is maar een plaatje en niet de hele werkelijkheid. Nog interessanter was de nadruk die Peters op de executie legde, dus vooral op de uitvoering van de strategie. Dat was vloeken in de McKinsey-kerk, want hun businessmodel draaide vooral om strategievorming. Het leidde bijna tot het ontslag van Peters en ook tot het aanstellen van Waterman als coauteur.

‘Als je rondloopt in een organisatie voel je vanzelf of het swingt of niet’

Gewapend met onze verworven kennis, met als kern het 7S-Framework waar McKinsey furore mee maakte en dat aangeeft waar je, naast Strategie en Structuur, nog meer naar moet kijken, begonnen we aan de gezamenlijke bespreeksessie in de collegezaal. De hoogleraar begon bij het groepje dat The Mind of the Strategist van de Japanner Kenichi Ohmae had bestudeerd. Wij hoopten zo uit eerste hand te horen waar het Japanse succes op gebaseerd was. De eerste groep zelf bleek minder succesvol. Het schip geladen met hun ambities bleek vergaan in een stormachtig studentenleven en Ohmae bevond zich onder de vermisten. In plaats van zijn ongenoegen te uiten of gelaten over te gaan naar de tweede groep, ging de hoogleraar een op het oog luchtig gesprek aan met de leden van de groep, hoe ze tot hun, vooral ontbrekende, resultaten waren gekomen. Hoe waren ze tot elkaar gekomen, hoe vaak hadden ze elkaar gezien, hoe goed kenden ze elkaar eigenlijk en gingen de gesprekken ook nog wel eens over andere dingen? Toen gaande de ondervraging steeds duidelijker werd dat de leden niets gezamenlijks deelden, behalve het opgedrongen ‘corvee’ van de opdracht, trok de hoogleraar zijn conclusies uit dit college ‘experiential learning’. Wanneer je als groep niks met elkaar deelt, elkaar niet kent, of geen belangstelling voor elkaar hebt, dan kun je ook geen goede, laat staan excellente, resultaten verwachten. Aan het einde van de collegecyclus vroeg een van de studenten hoe je nu een excellente onderneming herkent. Het antwoord klonk even verrassend als bekend. “Als je rondloopt in zo’n organisatie, dan voel je vanzelf of het swingt of niet”, zei de hoogleraar.

“Wat moet je dan doen als het niet swingt?”, vroeg een slungelige student uit het gefileerde groepje, dat zich inmiddels had herpakt.

“Tja, dan ga je eens praten met de mensen, een kopje thee drinken zoals in Japan of een biertje drinken met elkaar en vooral goed luisteren.”

Strategie noch structuur

De gelegenheidsformatie van Joey DeFrancesco destijds in Umbria had geen strategie en al helemaal geen structuur. Tom Peters had er waarschijnlijk wel begrip voor gehad. Ook was er geen voorgekookt plan bestaande uit pagina’s met dichtbeschreven notenbalken. ‘Black pages’ noemde Frank Zappa dat, als er bijna geen wit van het papier meer te zien was. Waarschijnlijk hebben ze voor het optreden wel een drankje gedronken en uitgewisseld waar en met wie ze de afgelopen tijd hadden gespeeld. Misschien is nog aan de orde gekomen met welk nummer ze zouden beginnen. Als je dan voor het Sunny kiest, dan speel je wel erg ‘op safe’. Of het was een grap; laten we het publiek nu eens geen iconische jazzklassieker voorschotelen maar een hit die op ieder radiostation te horen is. Het pakte briljant uit, met een werkelijk excellente performance.

Communiceren ‘on the job’

De belangrijkste succesfactoren van een band zijn de bezetting, met liefst stuk voor stuk briljante muzikanten, performance skills op het hoogste niveau en de gezamenlijke drive en drang om een excellent optreden neer te zetten. Deze drie factoren vallen nagenoeg exact samen met de drie ‘zachte’ elementen uit het 7S-Framework: Staff, Skills en Shared Values. Aan de andere kant lijken de twee ‘harde’ elementen uit het 7S-Framework: Strategy en Structure nagenoeg niet bij te dragen aan het succes. Ook het derde ‘harde’ element Systems, alle formele en informele procedures voor meten, belonen en verdelen van middelen, speelt geen rol. Het publiek bepaalt, weliswaar subjectief maar daardoor toch weer veel objectiever dan de meeste systemen in organisaties, zoals prestatiemetingen en beloningssystemen. Verder zijn er in de jazzmuziek uitsluitend ongeschreven regels voor de uitvoering, dus: hoe je samen speelt, wie de lead mag nemen, wie een solo mag weggeven. Tot slot is er een akkoordenschema en dat is het dan, en zelfs van dat minimale voorschrift mag worden afgeweken. Met enige fantasie kun je dit onder het ‘zachte’ element Style rangschikken. De rest is vooral veel luisteren en communiceren ‘on the job’.

Complexiteit

Veel later, in 2017, schreef Sander Verschure aan dezelfde universiteit een scriptie over de relatie tussen jazzmuziek en complexiteit. Hij wilde weten of de wetenschap managers kan helpen om beter om te gaan met de complexiteit van de verpleeghuiszorg. Enerzijds, zo zag hij, is er in de zorg een veelheid aan interacties en samenwerkingsrelaties tussen medewerkers waardoor ze zich continu aan elkaar moeten aanpassen. Anderzijds proberen managers die complexiteit te beheersen en te controleren om zo stabiliteit te brengen. Complexiteit kun je echter niet beheersen, maar wel absorberen. Zelforganisatie is dan het middel, maar dat is niet – wat managers graag willen – planbaar en beheersbaar. Het kan wel gestimuleerd worden door mensen met elkaar te verbinden, relaties op te bouwen en de vrije ruimte te geven binnen beperkte simpele kaders.

Jazzmuziek is volgens Sander Verschure een mooie metafoor om te laten zien hoe een complexe organisatie optimaal kan functioneren. De muzikanten geven elkaar de ruimte om te excelleren, zijn wendbaar door goed met elkaar in contact te blijven en houden zich aan het simpele kader van het akkoordenschema. Miles Davis wordt in de scriptie terecht als voorbeeld genoemd, want hij wist als geen ander hoe je een band moest samenstellen en leiden. Als een solist in zijn band een verkeerde noot speelde dan wist hij altijd, na het overnemen van de solo, op ingenieuze wijze weer binnen het schema uit te komen. Geen kritiek en alles in dienst van het doel; swingen!

Fun versus tempoterreur

De bekende jazzdrummer Max Roach heeft ooit een uiterst opmerkelijk maar achteraf zeer leerzaam optreden gearrangeerd. Hijzelf zat als jazzicoon midden op het podium met links van hem staand acht collega-jazzmuzikanten, netjes in het pak zoals dat ik die tijd nog gebruikelijk was. Rechts van hem zaten acht klassieke muzikanten achter hun bladmuziek, waar meteen aan opviel dat het om ‘black pages’ ging. Roach – every inch a gentleman – telde voor de klassieke muzikanten af op de rand van zijn snaredrum. Aan de linkerkant nam een trombonist de lead, kwamen de twee saxofonisten en de trompettist rustig op stoom en bewoog eenieder ritmisch mee op de muziek. Rechts vertoonden met name de violisten en cellisten met hun driftige bewegingen een nerveuze bedrijvigheid waarbij ze gebukt leken te gaan onder het snelle ritme en overvolle notenbalken. Alle acht gezichten strak gericht op de uitgeschreven muziek die ze geen seconde uit het oog verliezen. Aan de andere zijde had men vooral oog voor elkaar en werd er gelachen of instemmend geknikt. Links de ‘fun’ en rechts de terreur van het tempo, de druk van het presteren en ieder voor zich. Aan het einde van het optreden was rechts blij dat het erop zat en wilde links nog wel even doorgaan.

‘Het publiek bepaalt, weliswaar subjectief maar daardoor veel objectiever dan de meeste systemen in organisaties’

Werkplezier

Het omgaan met complexiteit in zorgorganisaties is een van de grootste uitdagingen in deze tijd. Oude modellen zoals het 7S-Framework helpen dan onvoldoende. Het experiment van Roach laat zien dat adequaat anticiperen op complexiteit met simpele kaders en veel ruimte voor vakmanschap en individuele vrijheid goed werkt en ook nog eens veel meer werkplezier geeft.