red, phone, touch, touch-tone, tone, dial, communications, talk, hotline, hot-line, emergency, cord, push, button, numbers, receiver, discussion, vintage, urgency, handset, business, classic, landline, telephone,
Ondanks een groeiend bewustzijn rond calamiteiten en crises treden bestuurders in de zorg nog altijd onvoldoende adequaat op. Dit constateert het Instituut voor Veiligheids- en Crisismanagement (COT). Door de informatiekloof tussen werkvloer en top komen bestuurders vaak te laat in actie.
Het groeiende crisisbewustzijn blijkt ondermeer uit de toegenomen aandacht voor bedrijfshulpverlening en rampenplannen op de werkvloer. Ook bestuurders zien crisismanagement steeds nadrukkelijker als onderdeel van hun taken. Toch blijkt dit in de praktijk geen garantie voor adequaat bestuurlijk handelen in geval van crises. Met name rond de opschaling van het crisismanagement bestaat in veel zorgorganisaties onvoldoende duidelijkheid.
Media-aandacht
Media-aandacht is veelal een reden om vanuit de organisatie het bestuur op de hoogte te stellen van een incident, maar vaak is het dan al te laat voor een bestuurder om een crisis te bezweren. Er moet volgens het COT daarom een besef binnen de organisatie zijn dat incidenten tijdig gemeld worden, zodat een bestuurder zich kan voorbereiden op wat komen gaat. Anders loopt de hele organisatie achter de feiten aan. Een voorbeeld hiervan is de klebsiella uitbraak in het Maasstad Ziekenhuis, waarbij de raad van bestuur veel te laat geïnformeerd werd vanuit de organisatie en het crisisteam nog niet klaar was toen de NOS over de zaak berichtte.
Crisisplan
COT pleit daarom voor de invoering een strategisch crisisplan bovenop het operationele veiligheidsplan. Dit gaat verder dan een protocollaire verplichting: het gaat om de de toegevoegde waarde. Zodra die toegevoegde in het geding is bij crisisbeheersing moeten bestuurders zo snel mogelijk bij de gang van zaken worden betrokken.
Oefenen
Ook zouden bestuurders hun handelen in crisissituaties vaker moeten oefenen. Volgens Marco Zannoni, directielid van het COT, is 80 procent van het verloop van een crisis te voorspellen. Daardoor kan een bestuurder zich goed voorbereiden op een eventuele crisis. “Dit hoeft niet eens heel groots opgezet te worden. Het kan al beginnen met een overleg binnen de directie na een calamiteitenoefening over de rol van de bestuurders”, aldus Zannoni. “Heb het op bestuurlijk niveau over wat de mogelijke zaken zijn die tijdens een crisis op je af kunnen komen.”
Tijdsduur
Een vergeten aspect is dat de crisis voor een bestuurder langer duurt dan voor bijvoorbeeld de hulpdiensten. Zannoni: “Vaak stoppen de plannen als iedereen geëvacueerd is. Maar er is dan nog een heleboel werk te doen voor een bestuurder. Een bestuurder is verantwoordelijk dat zorg voor cliënten door blijft gaan. Daarnaast moet hij of zij omgaan met externe onderzoeken of extern toezicht. Dit kan weken, maanden en soms jaren duren.” Ook juridische kwesties, schadeafhandeling en het evalueren, leren en implementeren van lessen zijn zaken die vaak terug komen.
Escaleren
Heldere regels voor opschaling zijn volgens het COT met name van belang omdat incidenten in de informatiesamenleving steeds sneller escaleren tot een crisis. In dit verband wijst het COT op de opkomst van de sociale media en de grotere omloopsnelheid van het nieuws. Daarnaast tolereert de samenlevin steeds minder ‘fouten’, terwijl zorginstellingen tezelfdertijd worden geacht om steeds transparanter te werken. Ook is de consument steeds kritischer over zaken als beloning, verkwisting van middelen en privacy.
Download hier het artikel (pdf).