“Focus op excellerend vermogen.” Dat is volgens oud-hockeycoach Marc Lammers de sleutel tot succes, ook in de zorg. Je kunt je onderscheiden door te zorgen dat je net die twee procent winst pakt. Dat kan net het verschil maken tussen winnen of verliezen, zegt Lammers donderdag op het het Toekomstforum Moedig Leiderschap
Marc Lammers
Marc Lammers gaf leiding aan het damesteam dat de zilveren medaille won op de Olympische Spelen van 2004 in Athene en de gouden medaille op de Olympische Spelen van 2008 in Peking. Lammers legt de link tussen presteren in de topsport en in het bedrijfsleven en vertaalt de rol van innovatie voor succes van sport naar het werkveld van de zorg.
Innovatie
Je moet proberen de tegenstander steeds net voor te blijven, zegt Lammers. Dat kan alleen door te blijven innoveren, anders wordt je ingehaald. De concurrentie ontwikkelt zich immers ook door. Stilstand is achteruitgang. Naar de praktijk vertaald betekent dit dat je in de processen moet verbeteren en versnellen. Daarvoor moet je out of the box denken; waarin zouden we nog kunnen verbeteren. En voer deze verbeteringen ook snel door.
Onderscheid je juist in moeilijke situaties
“Twee jaar voor de Olympische Spelen in Peking gingen we ons daar op voorbereiden”, zegt Lammers.” Het zouden uitzonderlijke omstandigheden worden met een temperatuur van 44 graden, smog en hoge luchtvochtigheid. Sommige spelers verloren in die omstandigheden 4kg aan vocht tijdens een wedstrijd.
Buitenstaanders meenden dat het door de omstandigheden al een verloren strijd zou worden. Maar in moeilijke tijden is het juist een kans om je te onderscheiden”, vindt Lammers. “Coachen doe je met expertise. Ik heb mensen van TNO meegenomen naar China twee jaar voor OS. Een TNO’er zag 2 procent winst in sneller herstel van de spelers door hen 10 minuten in ijswater van 6 graden te laten zitten. De lichaamstemperatuur zou snel omlaag gaan, de hartslag ook, het lichaam kwam eerder in een rustsituatie waardoor het herstel eerder kon intreden. Die TNO-er zei; ga eens stage lopen bij Ankie van Grunsven. Haar paarden laat ze na de training door ijswater lopen. Daardoor kunnen ze drie keer per dag trainen in plaats van twee keer. Daarmee behaalt zij haar voorsprong.”
“Later namen anderen dit ijsbad van ons over. Maar ze wisten niet wat ze kopieerden. Een meisje van ons had voor de grap gezegd tegen een buitenlandse speelster dat onze dames na de wedstrijden steeds twintig minuten in een ijsbad van 4 graden Celsius zaten. Dat landenteam had dat overgenomen. Wij waren inmiddels al weer een stap verder. We hadden de methode verder geoptimaliseerd. We wisten nu dat vijf minuten in het bad van 6 graden voor de magersten ideaal was en dat degenen met wat meer lichaamsvet tien minuten in het bad moesten blijven voor een optimaal resultaat.”
Invloed op processen
Spelers trainen om een bepaald doel te bereiken. Je moet daar samen naar toewerken. In de zorg is dat precies hetzelfde. Een gezamenlijk doel is belangrijk, maar alleen focussen op einddoel einresultaten is niet goed. Enkel een focus op winnen betekent spanning, stress en beïnvloed de sfeer. Bovendien heb je nooit 100 procent invloed op het winnen of verliezen van een wedstrijd. Daarentegen kun je wel 100 procent invloed uitoefenen op processen zoals ontwikkelplannen, analyses maken van tegenstanders, punten benoemen waarin je je kunt onderscheiden. “Je kunt echt elke dag 2 procent beter”, zegt Lammers. Daarmee kun je het verschil maken tegenover andere organisaties.
Focus op excellerend vermogen
“In Nederland kennen we cultuur van focussen op waar men slecht in is. Staat er op een schoolrapport een vier tussen de achten, dan zeggen zowel de ouders als de leerkracht tegen het kind dat het zijn best doen om van die vier een voldoende te maken. Niemand zegt zorg dat je van die acht een tien maakt”, zegt Lammers.
De valkuil van zwakheden trainen
Volgens Lammers moet je juist extra trainen op de sterke punten. Van een 8 een 10 willen maken. “Mensen hebben echter de neiging te trainen op de dingen waar we slecht in zijn.” Lammers heeft deze vergissing ook gemaakt, maar is door zijn fouten wijzer geworden. Hij noemt het voorbeeld van de hockeyster Sylvia Karres. Lammers liet haar steeds trainen op de backhand die ze niet beheerste. Het team speelde haar steeds aan op de backhand in de training, omdat ze er beter in moest worden. Maar het bleef een moeilijk punt. Het grote probleem werd vervolgens dat haar teamgenoten haar in de wedstrijd ook steeds op de backhand aanspeelden. Dat was er door de trainingen zo ingeslepen dat ze dat op wedstrijden deden, dus het ging steeds verkeerd in de wedstrijd. En een ander resultaat was ook dat haar zelfvertrouwen minimaal was geworden. Tot Lammers haar eens vroeg waar ze aangespeeld wilde worden. “Ze mocht uitspreken waarin ze goed was. En dat waren tip-ins; aanspelen op de rechtervoet en ze knalde alles zo in het doel. Op de training ging iedereen dat uitproberen op haar en iedere bal was raak. Dat geeft zo’n goed gevoel. Daarvan raakt een speelster in een flow. Later op het WK was ze topscoorder met zeven doelpunten.”
Leiderschap
Lammers heeft in de acht jaar dat hij het dameshockeyteam coachte een ontwikkeling doorgemaakt van goede topper tot winnaar. Dat zat hem in de innovaties, maar ook in het leiderschap. Innovaties moeten gedragen worden door het team. Er moet betrokkenheid bestaan. In het begin zei hij iedereen precies hoe het moest, wie wat moest doen. Als het mis ging, kreeg hij de schuld. Zo bleek het niet succesvol te werken op het veld. Lammers klaagde bij zijn mental coach over gebrek aan passie in het team, ze luisterden niet en hadden geen succes. De mental coach zei hem: “Dat is jouw schuld.” Er was namelijk geen betrokkenheid van de speelsters. “En dat kwam door mijn manier van leiding geven”, aldus Lammers.
Betrokkenheid
Zonder betrokkenheid worden vernieuwingen niet geaccepteerd, zegt Lammers. “Wat moet je doen om dat te krijgen? Open vragen gaan stellen. Wat denk jij dat we moeten doen? Dat stuit je op weerstand: ‘jij bent toch de coach, dat moet jij weten’. “
“Ze moesten zelf gaan nadenken. Dat waren ze niet gewend, want ze moesten altijd luisteren. De antwoorden stonden gelijk aan intrinsieke motivatie; zij zijn nu owner van het plan en mogen het plan ook nog eens zelf uitvoeren. Het is hun eigen plan en hun eigen schuld als t niet werkt.”
Winnaars hebben altijd een plan, zegt Lammers. “Zij kijken naar mogelijkheden, laten iets gebeuren, hebben lef en nemen initiatief. Verliezers wachten tot er iets gebeurt. Winnaars laten iets gebeuren.”
