Toezichthouders in de publieke sector staan te ver af van de organisatie waarop ze toezicht houden. Hierdoor stellen ze te weinig kritische vragen en doen ze te weinig met signalen dat er iets niet goed zit. Dat concludeert PwC in het rapport ‘Sturen op cultuur en gedrag’.
Angst
In het kader van het rapport sprak PwC met 36 leden van raden van toezicht in de zorg, het onderwijs en bij woningcorporaties, charitatieve instellingen en overheidsorganisaties. Op basis van deze gesprekken constateert PwC dat toezichthouders onvoldoende op cultuur en gedrag sturen. De angst om op de stoel van de bestuurder te zitten speelt daarbij een grote rol. Die is in de ogen van de toezichthouder de drager van de cultuur; de toezichthouder houdt hier ‘slechts’ toezicht op.
Tegenwicht
PwC ziet daarnaast berusting ten aanzien van regulering door de overheid en (externe) toezichthouders, terwijl deze regels het sturen op waarden volgens de toezichthouders wel frustreert. Toezichthouders verzuimen daarbij tegenwicht te bieden door hun visie en statuur aan te wenden voor de politieke lobby.
Gelukkige hand
In de eigen perceptie dienen toezichthouders zich vooral bezig te houden met formele aspecten zoals het benoemen en ontslaan van bestuurders en het vaststellen van beloningen. Maar PwC constateert dat ze vaak de kennis missen over beloningssystemen en regels. Eerder vertrouwen ze op hun eigen gelukkige hand van selecteren en op de integriteit van bestuurders. Hoewel toezichthouders zeggen het belangrijk te vinden dat ze goed geëquipeerd zijn voor toezicht op cultuur en gedrag, blijken ze hun eigen inbreng, interactie en deskundigheid lang niet altijd te evalueren.
Informatievergaring
Toezichthouders zeggen ook niet afhankelijk te willen zijn van de informatie van bestuurders alleen. Tegelijkertijd staat de wijze van informatievergaring die nodig is voor effectief toezicht nog in de kinderschoenen. Veel toezichthouders vergaderen bijvoorbeeld altijd in aanwezigheid van de bestuurders.
Opeisen
“Het is vaak een kwestie van wel willen, maar niet weten hoe”, licht Olof Bik, specialist bij PwC in gedrags- en cultuurtoezicht en auteur van het rapport, de tekortkomingen in de toezichtpraktijk toe. “Bovendien miskennen ze hun eigen rol. Juist toezichthouders zijn in de positie om de vinger op de zere plek te leggen en de goede vragen te stellen om nieuwe incidenten te voorkomen. Echter, dat ziet het overgrote deel van de commissarissen helaas anders. Ze eisen in onvoldoende mate de middelen op waarmee ze formeel en informeel invloed kunnen uitoefenen op het juiste gedrag en de gewenste cultuur.”
Cijfers
“Een belangrijke les van eerdere debacles is dat toezichthouders niet blind kunnen varen op harde cijfers”, vindt mede-auteur Nita Wink, bij PwC verantwoordelijk partner voor maatschappelijke organisaties. “Het menselijk gedrag achter de cijfers is minstens zo belangrijk. Juist het creëren van risicobewustzijn in een organisatie is van belang. Maar er is slechts een kleine groep toezichthouders die zichzelf verantwoordelijk voelt voor de cultuur en het gedrag in een organisatie.”
Werkbezoeken
In het rapport doet PwC een aantal aanbevelingen. Zo moeten toezichthouders zelf de organisatie ingaan om via werkbezoeken, gesprekken met het middenmanagement en klachtencommissies informatie te vergaren. Ook moeten ze meer werk maken van hun zelfevaluatie.
