BLOG

Bestuurder vergeet ondersteunende diensten bij hervorming

Bestuurder vergeet ondersteunende diensten bij hervorming

‘Zorgpartners Midden-Holland gaat ingrijpend reorganiseren.’ ‘Ziekenhuis De Sionsberg in Dokkum schrapt 120 fulltime arbeidsplaatsen.’ De hervormingen in de zorg hebben de aandacht.

Bestuurders van zorgorganisaties proberen ondertussen de hervormingen zo goed mogelijk op te vangen en te organiseren. Door andere zorg te gaan leveren bijvoorbeeld. In de hectiek krijgt een andere belangrijke vraag minder aandacht: ‘op welke manier raakt een omzetdaling de ondersteunende diensten?’.

Gemiddeld goed niet goed genoeg

Een zorgorganisatie beweegt mee met de eisen vanuit wet- en regelgeving, technologische innovatie en de besturingsfilosofie van het management. De ondersteunende diensten zijn daardoor gevormd. Een logisch gevolg van de dalende omzet is dat de diensten die het zorgproces ondersteunen moeten krimpen. Veel zorgbestuurders hopen uit benchmarkgegevens af te leiden wat ‘gemiddeld goed’ is. Te kort door de bocht, als je het mij vraagt. De discussie is genuanceerder.

Verspilling uitknijpen

Welke diensten nodig zijn om het zorgproces te ondersteunen, bepaal je anders. Het startpunt is een heldere inventarisatie en analyse van de werkzaamheden van de ondersteunende diensten. Welke toegevoegde waarde hebben deze activiteiten? Dit lijkt op lean-management: alleen zaken die waarde toevoegen zijn nuttig, andere zaken zijn verspilling. En verspilling wordt uitgeknepen. Een dergelijke kijk heeft ook nadelen. Want behalve dat lean-management de karakteristieken van een hype heeft en vanzelf wegebt, gaan de aandacht, energie en creativiteit naar het verwijderen van niet-waarde toevoegende taken. ‘De populaire lean-gedachte leidt bij veel bedrijven tot onnodige paniek’, stelt Rob Kwikkers van adviesbureau IPL. Terwijl de focus juist zou moeten liggen op een fundamenteel andere insteek van ondersteunende activiteiten en taken.

Goed in de discussie

Als ondersteunende activiteiten geen waarde toevoegen, maar wel belangrijk zijn, is er de keuze of die activiteit nog wel binnen het bedrijf thuishoort of juist daar buiten. In veel gevallen gaat het dan om sterk routinematige processen. Bij de activiteiten die een duidelijk toegevoegde waarde hebben en niet routinematig verlopen, is behoud en misschien wel versterking aan de orde. Pas als op deze manier ondersteunende processen worden doorgenomen, ontstaat een andere manier van organiseren.

Patroon doorbreken

Wij staan in onvoldoende mate stil bij de waarom-vraag. Misschien wel omdat deze vraag mensen het gevoel geeft dat zij zich moeten verantwoorden over waarom zaken zo lopen. De essentie van deze vraag is, hoe doorbreken we het vertrouwde patroon in denken en komen we tot een andere manier van organiseren van ondersteunende activiteiten.

Marcel Melenhorst
Marcel Melenhorst is consultant bij AAG; het expertise- en servicecentrum voor de zorg. Hij heeft een uitgebreide staat van dienst opgebouwd in de zorg op het gebied van fusies, treasurymanagement en organisatorische vraagstukken. 

 

0 Reacties

om een reactie achter te laten
Top