BLOG

In de zorg is juist meer ondernemerschap noodzakelijk

Ondernemerschap in de zorg lijkt vloeken in de kerk. Afgelopen tijd zijn steeds meer maatregelen genomen. Zo stelt het kabinet extra maatregelen voor om constructies die wetgeving over topinkomens omzeilen tegen te gaan. Consequentie is dat ondernemers in de zorg afhaken.

Het kabinet maakt daarmee niet alleen korte metten met ondernemers in de zorg, maar ook met ondernemerschap bij de huidige zorgbestuurders. Zij zitten in een houdgreep van politiek en toezichthouders en krijgen geen kans zich los te worstelen om ondernemender te zijn. Vernieuwing in de zorg komt daardoor te weinig van de grond. 

De zorg in Nederland behoort tot de beste ter wereld. Toch is een verdere transitie noodzakelijk door de invloed van technologische, medische en maatschappelijke (zoals patiënt empowerment) ontwikkelingen. Politiek Den Haag, verzekeraars en toezichthouders roepen het hardst dat innovatie in de zorg niet snel genoeg gaat, maar plaatsen bestuurders ondertussen voor enorme dilemma’s. 

Controle

Snel en soepel inspelen op nieuwe ontwikkelingen is bijna onmogelijk door lang-cyclische besluitvorming aan de top, verplichte jaarverslagen, jaargesprekken en verplichte adviezen van ondernemingsraden, cliëntenraden en overige sub-besturen. Daar bovenop komt dan vaak nog de noodzakelijke instemming van de raad van toezicht en verantwoording aan andere toezichthouders. Ook de governancecode vraagt meer en meer om controle.

De ontwikkelingen en dagelijkse zorg voor de patiënten vragen echter om een veel hoger tempo. Het is daarom alsof twee tandwielen in een ander tempo ronddraaien en elkaar niet meer raken. Van bestuurders wordt alleen maar meer verwacht. Het tempo dat wordt gedirigeerd door de buitenwereld lijkt leidend te zijn geworden, in plaats van de kortdurende cyclus van de dagelijks zorg voor patiënten. Bovendien worden nauwelijks nog risico’s genomen. Er ontstaat een grote angst voor ondernemerschap. Dit houdt traditioneel leiderschap in stand. De vernieuwing stokt. Zorgbestuurders moeten juist ondernemender worden.

Stevige keuzes

Meer ondernemerschap in de zorg wordt bereikt door duidelijke en stevige keuzes. Ten eerste in de strategie. Nog te veel denken zorgorganisaties dat ze echt alles kunnen, zonder specialisatie. Met te veel algemene ziekenhuizen en te grote zorgorganisaties tot gevolg. Kies een duidelijke focus, ook als dit in eerste instantie ten koste gaat van de eigen omzet. Kijk duidelijk naar de keten, organiseer de zorg in de regio in een netwerk van samenwerkingspartijen.

Ten tweede is een andere leiderschapsstijl noodzakelijk, weerspiegeld in het profiel van de bestuurders. Niet meer de 'klassieke' bestuurder met een topdown-benadering en 'ik weet alles'-mentaliteit. Het vraagt om bestuurders met een duidelijke meerjarige focus, maar met een open mind en nieuwsgierig om in te spelen op de elkaar snel opvolgende ontwikkelingen. Met een duurzame leiderschapsstijl: waardegedreven ("waarvoor sta ik?"), flexibel in visie en aanpak en leiden in plaats van de baas spelen. En ten derde, uitbreiding van noodzakelijke 'nieuwe' kennis in de board, over innovatie en (technologische) vernieuwing, bijvoorbeeld over artificial intelligence en blockchain.

Weerstand

Dit vraagt weerstand tegen een buitenwereld die vernieuwing in de weg staat. En steun van toezichthouders, verzekeraars en de politiek, door verandering en vermindering van regels en procedures. Alleen onder deze omstandigheden is een nieuwe generatie bereid het roer over te nemen en zijn huidige bestuurders in staat zich los te worstelen en meer te ondernemen. Dit vraagt van politici dat ze niet op elke zucht reageren, maar alleen als het stelsel in gevaar is. Van verzekeraars dat ze durven te denken vanuit kansen en ook meerjarige duidelijkheid bieden. En dit vraagt van toezichthouders dat ze ruimte bieden aan ondernemerschap, met een bijbehorende leiderschapsstijl bij nieuwe en bestaande bestuurders en durven risico’s te nemen. Alleen dan ontstaat er een omgeving waarin innovatie en ondernemerschap mogelijk is en de zorg daadwerkelijk vernieuwt.

Niels van Tent en Paul Smits
Ebbinge en Twynstra Gudde Interim Management voor de zorg

Niels van Tent en Paul Smits

3 Reacties

om een reactie achter te laten

Gijs van Loef

30 maart 2018

Een rommelige blog, vol met fouten ("De zorg in Nederland behoort tot de beste ter wereld"> https://gijsvanloef.nl/2018/01/30/oeso-dashboard-beste-zorgranglijst/ > Nederland is een middenmotor in modern Europa. Zie ook > https://gijsvanloef.nl/2018/03/11/goede-gezondheidszorg-begint-bij-betrouwbare-cijfers/ ) en verkeerde aannames - men suggereert dat de zorg een markt is die van bestuurlijke rompslomp bevrijd moet worden - een ook gebrek aan kennis: er is wel degelijk veel innovatie (ik denk eerder: misschien wel teveel) en vernieuwing in regionale samenwerkingen en zorgnetwerken. Maar het huidige stelsel knelt wel, daarin hebben ze gelijk. Alleen moet de verandering op een andere leest geschoeid worden. En ik denk dat daar ook een ander type veranderaars bij nodig is dan de heren in de aanbieding hebben.

Raoul Tentelman

30 maart 2018

Interessant artikel. En waarde gedreven leiderschap ('waar sta en wie ben ik') hoort daar zeker bij. Verder wat mij betreft verbindend vermogen, naar in- en externe stakeholders. Maar ook 'lef' en 'creativiteit'. Tenslotte is ' lang-cyclische besluitvorming aan de top, verplichte jaarverslagen, jaargesprekken en verplichte adviezen van ondernemingsraden, cliëntenraden en overige sub-besturen' deels ook een keuze. Goed in termen van transparantie en (matschappelijke) verantwoording, nooit een doel op zich. En ja, weerstand in deze context moet worden overwonnen. Ook daarvoor kan en moet de ondernemer in de zorg verbindingen aangaan met cliënt(raden), medewerkers, stakeholders als zorgverzekeraars en de politiek.

Manon Kleijweg

3 april 2018

Het is geen toeval dat deze blog start met een pleidooi voor het handhaven van topinkomens. Dit maakt helaas meteen de rest van de tekst volkomen ongeloofwaardig. Met innovatie heeft dit in elk geval helemaal niets te maken: uit eigen ervaring weet ik dat juist een kleinschalige ggz instelling waar zelforganisatie en autonomie van de zorgprofessionals voorop staat, het meest innovatief is. Behandelaars weten tenslotte, in samenspraak met patiënten en het netwerk, het best waar er verbetering te halen valt en efficiënt in te voeren. Daarbij hoort een staf die zich dienstbaar opstelt aan het zorgproces. Directieleden die het alleen om de bonus te doen is, kunnen maar beter in een andere sector een baan zoeken. Patient Empowerment hoeft geen godsvermogen te kosten. Het is gewoon een kwestie van goed luisteren en de organisatie flexibel inrichten.

Top