HRM

Geef zelfsturende teams ook uitwegen

Het principe van zelfsturing (of zelforganisatie) bij zorgteams daagt medewerkers uit om meer zaken zelf te regelen, onder meer op het gebied van zorginhoud, teamontwikkeling en bedrijfsvoering. Dit vraagt soms veel van hen. Ik kom dan ook geregeld teams tegen die hierbij vastlopen en niet tot besluitvorming komen.

Hoe help je zelfsturende teams zonder het (her)introduceren van een managementlaag of het permanent afnemen van regelruimte? Mijn advies: organiseer opschalingspunten die meebewegen met de teams.

Opschalingspunten

Teams in de zorg krijgen te maken met de meest uiteenlopende vraagstukken, onder meer op het gebied van zorginhoud, teamontwikkeling en bedrijfsvoering. Door bijvoorbeeld discussie tussen teamleden of door onduidelijke kaders binnen de organisatie, kunnen dergelijke vraagstukken voor besluiteloosheid en vertraging zorgen. Het laatste wat je wil is dat een team vastloopt, met gedoe tussen collega's en onrust bij cliënten als gevolg. Een oplossing die ik in de praktijk heb zien werken, is de inzet van zogenaamde opschalingspunten. Een aanspreekpunt buiten het team, met meer bevoegdheden dan het team zelf. Hij of zij kan, op verzoek van het team, de knoop doorhakken en voor besluitvorming zorgen. Hierdoor kan het team weer verder.

Omdat de vraagstukken zo divers kunnen zijn, is het handig om de meest voorkomende vraagstukken te clusteren en aan vaste opschalingspunten te koppelen. Denk bijvoorbeeld aan een teamleider of -coach als opschalingspunt rondom bedrijfsvoering en een gedragsdeskundige als opschalingspunt bij zorginhoudelijke vraagstukken. Belangrijk is dat deze opschalingspunten (hiërarchisch) dichtbij de teams staan, de context van de teams kennen en makkelijk aanspreekbaar zijn. De Raad van Bestuur is in principe altijd het laatste opschalingspunt en in alle gevallen de eindverantwoordelijke.

Mijn ervaring is dat een dergelijke verdeling van bevoegdheden zorgt voor duidelijkheid over waar teams terecht kunnen wanneer zij er zelf niet uitkomen. Bovendien worden operationele of tactische vraagstukken dichtbij de teams opgelost, wat niet alleen fijn is voor de teams, maar ook voor het bestuur. De opschalingspunten werken namelijk als 'hitteschild' voor het bestuur, waardoor dat zich meer kan focussen op strategische vraagstukken.

Het mes snijdt aan twee kanten

Een risico bij een zelfsturend team is dat het de verkeerde kant dreigt op te gaan, bijvoorbeeld qua financiën of rondom de zorg van een cliënt, maar het zelf niet ziet (of wil zien). Zelfs voor het bestuur, zeker wanneer dit verantwoordelijk is voor tientallen teams verspreid over een groot gebied, kan dit aan de aandacht ontsnappen. Opschalingspunten kunnen ook hier de oplossing bieden. Omdat zij van dichtbij zien wat er bij de teams speelt, fungeren zij als het ideale 'vangrail'. Het opschalingspunt kan in een dergelijke situatie interveniëren, wat wil zeggen dat hij of zij tijdelijk de regie van het team overneemt en zorgt voor bewustwording en verbetering.

Het team is dan tijdelijk minder zelfsturend. Zodra het team weer in balans is, kan het opschalingspunt een stap terug doen en geldt het principe van zelfsturing weer. Dit vraagt uiteraard wel van de opschalingspunten om weloverwogen om te gaan met hun bevoegdheid en niet om de haverklap of zonder goed overleg met het team te interveniëren. Het uitgangspunt blijft namelijk: zelfsturing, tenzij.

Goed overleg

Bij het overgaan tot opschalen of interveniëren is goed overleg tussen het team en het opschalingspunt cruciaal voor een goed resultaat. Ik adviseer dan ook om, in het geval van twijfel, elkaar proactief op te zoeken en het gesprek aan te gaan. Is er een echt vraagstuk voorhanden of spelen er risico’s, en zo ja, wat kan het team zelf doen om dit op te lossen? Bijkomend voordeel van dit gesprek is dat het opschalingspunt al vroegtijdig betrokken is en daardoor, mocht het echt nodig zijn, beter in staat is om het team te helpen. Het mooie is dat simpelweg het bestaan van opschalingspunten de teams meer vertrouwen en houvast geeft, waardoor het vaak niet eens komt tot opschalen en interveniëren.

Amir Sharafkhani

Adviseur Twynstra Gudde

Amir Sharafkhani_311

6 Reacties

om een reactie achter te laten

Evelien Beentjes

3 oktober 2018

Mooi , een holdings pace creëren om collectieve verantwoordelijkheid van zelfsturing waar te maken

Amir Sharafkhani

5 oktober 2018

Mooi hoe je dat zegt inderdaad, collectieve verantwoordelijkheid. Het idee is dat het zoveel mogelijk bij de teams blijft, ook in het oplossen van issues, maar de opschalingspunten rondom de teams alert blijven en meekijken en -denken waar nodig. Maar ook dan dus in eerste instantie het team uitdagen om het zelf op te lossen. Dank voor je reactie Evelien!

Tim Kops

7 oktober 2018

Waarom zou een opschalingspunt een beter besluit kunnen nemen dan een team? Weet deze persoon meer dan het team? Geef het team dan dezelfde informatie. Is het iemand die makkelijk besluiten neemt? Leer het team dan hoe je goede besluiten neemt. Ben je bang dat er dingen zijn die het team boven de pet gaan? Heb meer vertrouwen in hun kunnen en moedig ze aan om het gewoon zelf te besluiten.
Dat iemand het team helpt om zelf goede besluiten te nemen door met hen alle overwegingen en belangen goed in beeld te krijgen, kan ik me voorstellen. Maar bij zelfsturing is geen enkel besluit een goed besluit als het niet door het team zelf is genomen.
Het opschalingspunt lijkt ook te kunnen bepalen of het team met de goede dingen bezig is en op de goede manier. En als dat volgens het opschalingspunt niet zo is, dan neemt hij/zij de regie tijdelijk over. Dat lijkt toch behoorlijk op een managementlaag. Zelfsturing, tenzij … Ik vertouw je, tenzij … Ik geloof in je, tenzij … Zet gewoon de volgende stap en schrap de tenzij.

Amir Sharafkhani

11 oktober 2018

Mooie reactie Tim, ik ben het ook grotendeels mee jou eens. In een eerdere blog schrijf ik dat een team niet zomaar even zelfsturend wordt, het heeft tijd nodig. Daarnaast hebben teams te maken met onverwachte (nood)gevallen, vertrek of verzuim van collega's en soms ook aanhoudende discussies binnen het team. Bij al dit soort scenario's kun je niet altijd het team blijven aankijken voor besluit of resultaat, of een spoedinjectie met kennis of besluitvaardigheid toedienen. Dan is het handig als juist iemand van buiten het team kan bijspringen. En ik geef ook nadrukkelijk aan, goed overleg is alles. Er moet wat mij betreft veel gebeuren wil een opschalingspunt interveniëren en een besluit nemen, zonder dat het team meegenomen en (grotendeels) eens is met het genomen besluit. Mijn ervaring is ook dat, mits je het principe goed aan de teams uitlegt en in de gaten houdt of het opschalen/interveniëren uitgevoerd wordt zoals het bedoeld is, de teams juist meer zelfsturing ervaren. Ondertussen werk je continu aan het zo overbodig mogelijk maken van de opschalingspunten.

Tim Kops

11 oktober 2018

Een organisatie die een sterk hiërarchische cultuur en structuur wil omvormen naar zelfsturing, doet er inderdaad goed aan om “escapes” in te bouwen voor een team. Maar ze doen er vooral ook goed aan om van begin af aan duidelijk te maken wat het eindpunt zou moeten zijn van het organisatiemodel bij zelfsturing, en dat zijn mijns inziens teams die zonder hiërarchie tot grotere hoogten stijgen dan ze met hiërarchie ooit zouden kunnen. Volgens mij zijn we het wel eens, Amir.

Amir Sharafkhani

13 oktober 2018

Volgens mij ook!

Top