HRM

Meer chemie tussen ziekenhuis en MSB is mogelijk

Nu het participatiemodel definitief niet door lijkt te zetten rijst de vraag: wat kunnen we doen om meer samen op te trekken als ziekenhuis en MSB?

"De introductie van integrale bekostiging heeft er tot op heden niet toe geleid dat ziekenhuis en MSB samen de zorg slimmer en doelmatiger weten te organiseren", dat is één van de conclusies uit de Monitor integrale bekostiging die de NZa onlangs publiceerde.

Volume

Belangrijke reden dat deze doelstelling niet van de grond komt is de afrekensystematiek tussen ziekenhuis en MSB, die in veel gevallen primair volume gedreven is. In sommige gevallen zijn er aanvullende afspraken over kwaliteitsuitkomsten die in de afrekening worden meegenomen. Hoe dan ook: artsen die werkzaam zijn voor het MSB, voelen de kosten die gerelateerd zijn aan hun keuzes - bijvoorbeeld geneesmiddelen, ligduur en diagnostiek - doorgaans niet in hun eigen portemonnee. Zo is het slim en doelmatig organiseren van zorg in tijden van personeelstekorten vooral de kopzorg van de bestuurders en managers van de ziekenhuisorganisatie gebleven.

Met de komst van het MSB is er voor het ziekenhuisbestuur één aanspreekpunt ontstaan, waarbij sprake is van een gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel en een zekere gelijkgerichtheid van belangen. Dit biedt dan ook potentie als het gaat om gezamenlijke prestatiesturing.

Gedeelde toekomst

Dat het zorglandschap verandert en dat daarmee de rol en positie van het ziekenhuis is duidelijk. Hoe dit zorglandschap eruit ziet en wat dat concreet betekent voor het ziekenhuis en de verschillende vakgroepen binnen het MSB – daar zijn vaak meerdere smaken mogelijk. Hierin zie je dat bestuurders soms al op een andere planeet staan, terwijl de maten binnen het MSB in het hier en nu bezig zijn met productieplafonds, interne verrekenmodellen en verdeling van medisch specialistische capaciteit.

Door gezamenlijk de strategische scenario’s te verkennen ontstaat een gedeeld beeld van de urgentie, de afwegingen en de kansen die dit biedt. Zo hebben enkele regionale ziekenhuizen samen met het MSB concreet doorleefd wat de verschillende scenario’s betekenen, ook voor de vakgroepen in het MSB: welke zorg verlenen we niet meer, welke partnerships zijn belangrijk en welke investeringen zijn nodig in technologie en (ICT-)infrastructuur? En welke zorg wordt intern verschoven naar een specialistisch verpleegkundige?

De juiste stuurinformatie

Medisch en bedrijfsvoerend manager vormen samen een cruciaal team in het realiseren van de strategie en het slim organiseren van de zorg. Naast formele autoriteit voor de medisch manager is het van belang dat beiden aan dezelfde knoppen draaien als het gaat om sturing. "Zien we de juiste patiënten? Verlenen we de zorg in lijn met ons gekozen zorgmodel (bijv. wel / niet opereren, e-consult versus polibezoek, ligduur in ziekenhuis)? Benutten we onze kritieke resources goed en hoe gelukkig is ons schaarse personeel eigenlijk?"

Om tot goede stuurinformatie te komen zien we in de praktijk drie succesfactoren:

- Het voeren van het gesprek over "wanneer doe je het goed" en wat wil je weten om hier te komen of nog beter te worden.

- Samen ontwikkelen met de verantwoordelijke: met een halffabricaat samen om tafel zitten om het beter te maken. Pas dan ontstaat gedeelde verantwoordelijkheid om ook de kwaliteit van broninformatie te verbeteren, immers 'garbage in = garbage out'.

- Transparantie en het kunnen downdrillen van informatie tot op patiënt- of medewerkerniveau.

Risicodeling

Het is te kort door de bocht om te stellen dat medisch specialisten in het MSB met de huidige prikkels enkel gedreven zijn om omzet te maken en hun eigen winkel te bewaken. Echter, in het huidige samenwerkingsmodel draagt het MSB nauwelijks ondernemersrisico. In het veld van management accounting is voldoende onderzoek gedaan om te stellen dat zonder de juiste prikkels het sturen op prestaties minder effectief is. De weg naar uitkomststuring die is ingeslagen biedt hier kansen. Laat de medisch en bedrijfsvoerend manager zelf een voorstel doen voor de uitkomsten waarop prestatieafspraken gemaakt kunnen worden en welke beloningsstructuur hierbij past. Zo kan met de ruimte die is gecreëerd een buffer worden gemaakt voor investeringen die nodig zijn in technologie en innovatie. Zodat de focus niet meer ligt op het verdelen van de opbrengsten, maar op de transitie naar de juiste zorg op de juiste plek.

Rozan Gilles

Specialist bedrijfsvoering in de zorg bij IG&H Consulting

Rozan Gilles_311

2 Reacties

om een reactie achter te laten

Gijs van Loef

22 november 2018

Je kunt het ook zo bezien: Een verticale kolom van 3 'ondernemers'/marktpartijen: Zorgverzekeraars <> Ziekenhuizen <> MSB . Eindeloos gesteggel over geld. Dat leidt gewoon teveel af van de bedoeling: zorgverlening.

Gijs van Loef

22 november 2018

En dan ook nog al die adviseurs eromheen... Plus alle checks, controls en verantwoordingen: Torenhoge indirecte kosten. Voila het echec van de doorgeschoten marktwerking. In mijn laatste blog op skipr van een jaar geleden probeer ik het uit te leggen> https://www.skipr.nl/blogs/id3350-kwaliteit-nederlandse-zorg-achteruit-door-marktwerking.html

Top