Dat blijkt uit onderzoek van Hanneke Beijer, Hemmo Huijsmans en Guus de Vries, partners van adviesbureau dev organisatieadviseurs. Zij onderzochten bestuurswisselingen in ziekenhuizen over de jaren 2010 tot en met 2022 publiceerden de uitkomsten in de paper ‘Wisselen van de wacht 2010 tot 2022’.
Stijging van aantal ziekenhuisbestuurders
Ondanks dat het aantal ziekenhuizen is afgenomen van 90 naar 74 is het aantal bestuurszetels ongeveer gelijk gebleven; van 185 bestuurszetels in 2010 naar 187 in 2022. Het gemiddeld aantal bestuurszetels per ziekenhuis is toegenomen van 2,1 naar 2,5.
Beantwoord op Zorgvisie.nl de poll met de stelling: ‘Ziekenhuisbestuurders moeten langer in hun functie blijven om echt verschil te kunnen maken‘
Daarmee is de omvang van de raden van bestuur de afgelopen dertien jaar toegenomen. Bij algemene ziekenhuizen met 21 procent, bij topklinische ziekenhuizen met 32 procent en bij academische ziekenhuizen met 7 procent.
De onderzoekers noemen daarvoor als mogelijke oorzaak de grotere en complexere bestuurlijke opgaven voor ziekenhuizen van de afgelopen jaren. Ontwikkelingen zoals IZA, zorgtransformatie en de digitale transitie vragen van de ziekenhuizen een andere rol. Ook zijn samenwerkingsrelaties toegenomen.
Kortere gezamenlijke bestuursperiode
In de periode van 2010 tot eind 2022 vonden in totaal 682 bestuurswisselingen plaats in de ziekenhuizen. Het aantal bestuurswisselingen neemt over de jaren heen geleidelijk toe. Dit heeft gevolgen voor de periode dat een bestuur in dezelfde samenstelling bestuurt. Tot 2020 bleef een bestuursteam van een ziekenhuis gemiddeld 2,9 jaar in ongewijzigde vorm zitten. Dat is nu afgenomen tot 2,7 jaar.
Meer wisselingen en grotere bestuursteams vragen om aandacht voor het team en de onderlinge verhoudingen, schrijven de onderzoekers. “Gedurende de hele zittingsperiode van een bestuur is het investeren in de samenwerking van belang. De complexiteit van het besturen van een ziekenhuis vraag een stevig bestuursteam. Belangrijk aspect daarbij is een passende rolverdeling. Ziekenhuizen kiezen meestal voor de traditionele rollen van voorzitter en één of meerdere leden. Een enkel ziekenhuis kiest voor een bestuursteam zonder voorzitter.”
Lessen trekken
Een snelle opvolging is niet altijd raadzaam, volgens de onderzoekers. “Soms is het verstandig om eerst samen lessen te trekken uit de vorige bestuurswissel. Wat ging daarin goed en wat willen we dit keer anders, beter doen?”
Zorgvuldige afwegingen staan soms op gespannen voet met het te snel willen invullen van een vacature. Terwijl het moment dat een vacature ontstaat, juist een goed moment is om ‘pas op de plaats’ te maken. Het kan daarbij nuttig zijn om met de medische en verpleegkundige staf, de managers, de OR en CR de bestuurlijke opgave voor de komende periode te bespreken. En samen te bepalen welk bestuursmodel daarbij geschikt is. “Enerzijds om hun inzichten en visie te betrekken, anderzijds om draagvlak te creëren.”
Toename interim-bestuurders
Ten slotte valt een toename van het aantal interim-bestuurders op. In de periode van 2010 tot 2022 hebben in totaal 136 interim-bestuurders meebestuurd, 30 procent op het totaal aantal ziekenhuisbestuurders. Daarbij neemt vanaf 2016 het aantal interim-bestuurders significant toe, met een verdubbeling van 12 naar 24 interim-bestuurders in de laatste zes jaar. In de onderzochte periode waren er daarbij 51 korter en 85 langer dan een jaar aan een ziekenhuis verbonden.
De inzet van een interim-bestuurder is een extra wisseling van het bestuursteam zorgt ervoor dat processen worden onderbroken. De onderzoekers schrijven dat het loont om bij de keuze voor een interimmer te zorgen voor een goede mix van bestuurlijke continuïteit, stabiliteit en vernieuwing, en de klik met zittende collega’s.
Veel wisselingen aan de top zijn niet alleen in de AGZ zichtbaar, maar ook in de GHZ, de GGZ en de VVT ( m.u.v. Buurtzorg ). De eerstverantwoordelijke voor de samenstelling en selectie is de betreffende Raad van Toezicht. De primaire opgave van de RvB betreft het strategisch beleid inzake de primaire doelstelling van de organisatie, zowel naar Cure, Care als Costs en daarmee samenhangende waarden en normen in deze professionele organisaties. En dit in een wenselijke samenhang. Maar ook het toezicht op het tactisch en operationeel beleid ( inclusief realisatie ) vormt een opgave van de RvB. Hechting en/of affiniteit hiermee is een pré en kan passend gezag en voorbeeldgedrag bieden. Naar mijn ervaring is de triumviraat vorm in het bestuur een degelijk model, dat ook langjarig houdbaar is.
Het verbaast mij ten zeerste dat in dit onderzoek twee andere oorzaken voor de toename van het aantal bestuurders in alle zorgsectoren niet naar voren zijn gekomen.
Zonder er wetenschappelijk onderzoek naar gedaan te hebben viel het mij destijds op dat bij de invoering van de WNT ( door de huidige informateur Dhr.Plasterk) het aantal bestuurders drastisch uitgebreid werd.
Eén hoofdige RvB’s werden tweehoofdig,
Twee hoofdige werden drie hoofdig etc.. Gezien de geleidelijke invoering van de WNT,gebeurde dit na verloop van jaren. Zoals zo vaak in de politiek was en is dit schijnpolitiek. De ‘ bezuiniging’ op het salaris van de bestuurder werd/wordt ruimschoots overtroffen door de uitbreiding van het aantal bestuurders!
Het tweede fenomeen dat m.i. onbesproken blijft in het artikel is de drastische toename van het aantal vrouwelijke bestuurders.
Net zoals bij medisch specialisten ( andere artsengroepen ken ik minder goed) zag je dat de toename van het aantal vrouwelijke medisch specialisten er toe leidde dat er meer medisch specialisten nodig waren.
Kennelijk waren mannelijke medisch specialisten, in het algemeen, bereid langere werkdagen te maken dan hun vrouwelijke collega ´s.
Dit zelfde fenomeen, zonder daar een waarde oordeel aan te koppelen, was m.i. ook waarneembaar bij de toename van het aantal vrouwelijke bestuurders in de zorg.
Ook hiervoor geldt dat dit gezien moet worden als tendens en niet als absolute waarheid.
Interessant onderzoek. Dank DamhuisElshoutVerschure Organisatieadviseurs. Er valt veel over te zeggen. Onder andere dat er natuurlijk een causale relatie zit tussen het “pas op de plaats maken” door de toezichthouder bij het vertrek van een bestuurder en de sterk gestegen inzet van interim bestuurders. Overigens opvallend vaak geen professionele interim managers maar bestuurders die net gestopt zijn (vaak vanwege het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd) bij andere instellingen. Zoals ik afgelopen weekend in mijn linkedin-artikel “executive successieplanning hoog op de bestuurlijke agenda” schetste ligt de sleutel juist bij het tijdig op de bestuurlijke agenda zetten van successieplanning en opvolging als onderdeel van het strategisch beleid en risicomanagement. Dat vergt weliswaar een intensiever en langere termijn perspectief vanuit de toezichthouder maar hierdoor zijn zij beter voorbereid bij het (on)verwachte vertrek van de bestuurder. En met een objectieve, meerjarige assessment methodiek geeft het kandidaten van binnenuit meer (ontwikkelings)perspectief als de bestuurlijke opvolging aan de orde is en daarmee een eerlijker speelveld ten opzichte van externe kandidaten, over wie ook het een en ander gezegd wordt in het onderzoek.