Veerkrachtig leiderschap, het presteren op het hoogste niveau en de elementaire vaardigheden die hiervoor nodig zijn. Hierover hebben toptennisser Jacco Eltingh, professor Jan Moen, professor Kim Putters hun visie gegeven op het bestuurderscongres voorafgaand aan de vierde landelijke Zorgmarathon die SDB Groep en Skipr afgelopen vrijdag op het Nationaal Sportcentrum Papendal in Arnhem hebben georganiseerd.
Besturen nieuwe stijl
De stijl van besturen is traditioneel beheersen, beheren, op we winkel passen. Er werd niet gevraagd om ondernemen. Eisen en regels zijn echter snel aan het veranderen. De vraag is nu; kunt u meeveren, de draai maken naar nieuwe eisen en vaardigheden die u onder de knie moet hebben? Eltingh, Moen en Putters geven elk vanuit hun eigen perspectief voorbeelden uit de praktijk over vooruit kijken, anticiperen, tijdig ingrijpen en keuzes maken.
Jacco Eltingh
Jacco Eltingh heeft zijn grootste successen geboekt in het dubbelspel met Paul Haarhuis. Samen werden ze twee keer wereldkampioen (in 1993 en 1998) en ze waren het eerste team dat alle vier de Grand Slamtoernooien won. Eltingh trekt de vergelijking tussen de zorgmarkt en de sport. Hoe ga je als zorgverzekeraar het verschil maken, zodat dat ze voor jou kiezen in plaats van de concurrent? Hoe maak je het verschil in een wedstrijd tegen wereldtoppers die superfit en sterk zijn?
Tactiek en evaluatie
Volgens Eltinh is intrinsieke motivatie onontbeerlijk. “Je moet je een worst voor ogen kunnen houden om het op te brengen. Plezier erin hebben.” Dat geldt precies zo voor een bestuurder die goed wil presteren. Zijn tenniscarrière hield in: een structuur maken. “Je hebt 150 wedstrijden per jaar. Wie zorgt voor de tickets, financiële zaken, etc. Er komt een taakverdeling. Uiteindelijk ben je een bedrijfje. Je maakt een plan: waar wil ik pieken, op welke toernooien wil ik goed zijn, en waar kan ik even gas terug nemen. “Waar het fout gaat is als je niet met regelmaat toetst of je nog op het goede pad zit. Als je tactiek niet blijkt te werken bijvoorbeeld.” En evaluatie zorgt ervoor dat je als team blijft presteren; kennis delen wat er gebeurt. “Dat moet erin slijpen, daarmee kneed je een hoge constante factor.” Team Eltingh/Haarhuis deed zijn huiswerk en bleef evalueren en kennis delen. “Hierdoor wisten we tegenstanders vaker in moeilijke situatie te dwingen dan zij dat ons. Wat doen mensen als ze frequent in lastige situatie worden gedwongen? Mensen vallen vaak terug in waar ze goed in zijn, of beter gezegd waarmee ze vertrouwd zijn. Als je huiswerk goed gedaan hebt, weet je waarin ze goed zijn. Dat betekent dan ze voorspelbaar worden. Dan heb je ze daar waar je ze wilt hebben.”
Investeren en innoveren
Behalve de sport zijn ook sociale vaardigheden cruciaal. “Als je alleen aan jezelf denkt, aan je eigen resultaten, dan gaan mensen je op een gegeven moment toch uitspuwen. En dan kom je er niet. Wat nodig is, is direct zijn, duidelijk zijn, je kwetsbaar durven opstellen, maar bovenal oprecht. ”Je moet je elke dag afvragen: maak ik de uurtjes, doe ik wat nodig is, en heb ik de goede toon? En daarnaast zelfreflectie. Pak steeds een tussenmoment, ga zitten en denk hoe heb ik gespeeld, en wat wil ik in de volgende sets doen.”
Jan Moen
Dat de toon belangrijk is, bevestigt Jan Moen, hoogleraar Management en Organisatie in de gezondheidszorg aan de Universiteit van Tilburg (UvT): “We proberen altijd op inhoudsniveau bij te sturen. Maar het gaat juist altijd om betrekkingsniveau als het gaat om managen. Kunnen mensen door één deur. Het gaat om percepties; het spelconcept.” Bestuurders worden vooral afgerekend op hun gedrag, houding, aandacht, emotie; mensen moeten zich veilig voelen in hun systeem. Een bestuurder moet weten, hoe speel je het spel?
Ook Moen ziet in de praktijk dat mensen terugvallen in oude patronen wanneer ze onder druk komen te staan. “Als je krampachtig wordt, zien en voelen andere mensen dat.” Daarmee ebt het vertrouwen weg. Belangrijk voor een bestuurder is dat hij het vertrouwen houdt en uitstraalt. “Het zit allemaal tussen de oren. Mentale coaching, jezelf kennen en weten hoe anderen je zien, ziet Moen daarom als een waardevol instrument.
Kim Putters
Kim Putters, bestuurskundige, politicus en hoogleraar aan de Erasmus Universiteit Rotterdam hield in 2010 zijn oratie getiteld ‘Besturen met duivelselastiek’. Hierin benadrukt hij dat bestuurders een balans moeten zien te vinden in diverse spanningsvelden, die ook nog een keer met elkaar verbonden zijn.
Prikkels
Een bestuurder heeft volgens Putters een grote afhankelijkheid naar alle partijen om hem heen. En daarbij te maken met prikkels die samenkomen in de organisatie. Zoals de overheid en de politiek versus de markt, medische professie en de samenleving. Dit zijn de vier domeinen die beïnvloeden. Als bestuurder moet je positie kiezen tussen de domeinen, stelt Putters, en uitleggen wat je aan het doen bent.
Spanningsvelden
Besturen is topsport op duivelselastiek, volgens Putters. Hij schetst een van de enorme spanningsvelden: bijvoorbeeld sturen op kwaliteit versus sturen op kosten. En wat is kwaliteit, want daarbij hanteren verschillende autoriteiten weer andere maatstaven. Het nieuwe kwaliteitsinstituut moet normen voor kwaliteit definiëren. Maar de IGZ en NZa hanteren weer verschillende normen voor kwaliteit. En bij fusies rijst de vraag: wat is goed voor kwaliteit en marktverhoudingen? Vanuit elke hoek geldt een ander antwoord.