BLOG

Ethisch contract tussen zorgbestuurder en publiek

Er is veel geschreven over de (gereguleerde) marktwerking in de zorg. Mijn indruk is dat discussies blijven hangen bij het stellen van vragen als heeft het marktsysteem de kosten oneigenlijk vergroot, heeft iedereen gelijke rechten op goede zorg en is het maken van winsten met premiegelden gerechtvaardigd?

Eenduidige antwoorden zijn er niet. De effecten van de marktwerking op de inhoud, de kwaliteit en de gelijke toegankelijkheid van zorg blijven onderbelicht. Het is leerzaam om af en toe een uitstap te maken naar een ander werkveld, bijvoorbeeld de wereld van de kunst.

De 'good guys'

Afgelopen zomer mocht ik een boek redigeren over het management van culturele organisaties. Een publicatie die hierin wordt besproken is het boek 'Arts administration' van John Pick en Malcolm Anderton uit 1980. De analyse in deze publicatie is één op één te vertalen naar het bestuur in de zorg. De rode draad is de tegenstelling tussen kunstmanagers (managers van de inhoud) en bureaucraten (managers van de faciliteiten en randvoorwaarden). Een goede kunstmanager kenmerkt zich door een diepgaande kennis van en betrokkenheid bij kunst. De kunstmanagers zijn de 'good guys' en de bureaucraten de 'bad guys'.

Volgens de auteurs werken de 'good guys' altijd in dezelfde volgorde:

  1. Ze vertrekken vanuit een grote kennis van en een persoonlijk commitment met een kunstvorm, kunststroming of kunstdiscipline.
  2. Ze leggen een rijk begrip van de cultuurgeschiedenis aan de dag, van het bewustzijn en van de sociale omstandigheden van allerlei mogelijk publieksgroepen.
  3. Ze hebben de vaardigheid om het best mogelijke esthetische contract met het publiek te sluiten, gebruikmakend van alle wettelijke toegestane mogelijkheden. 

De auteurs verwijzen naar de bekende allegorie van het goede en slechte bestuur van de schilder Lorenzetti, een fresco uit 1339 dat in het Palazzo Pubblico in Siena hangt. Je ziet een goed bestuur met deugden als bezonnenheid, grootmoedigheid, rechtvaardigheid en een bloeiende stad, en een slecht bestuur gekenmerkt door onder andere overmoedigheid, verdeeldheid en hebzucht met als resultaat: een vervallen stad. De 'goede' bestuurder begint altijd bij stap 1. Volgens de auteurs begint de 'slechte' bestuurder bij stap 3 en verliest zich in cijfers en streefwaarden.

Verkeerde focus 

Wanneer we deze analyse toepassen op het bestuur van de zorgsector, is de conclusie dat er sprake is van een groot aantal partijen die onderling verschillen in de richting die zij volgen bij het uitoefenen van hun invloed. Zo is er sinds een aantal decennia vanuit het landelijk bestuur sprake van een sterke focus op het beheersen van de vraag en kostenmatiging. De zorgaanbieders krijgen van uiteenlopende partijen - zorgverzekeraars, gemeenten, banken -  de opdracht om zo doelmatig mogelijk de zorg in te richten. De belangen van al deze partijen zijn bovendien verdeeld. Banken eisen een hoge productie van intramurale instellingen (leningen moeten worden terugbetaald), verzekeraars zijn gebaat bij zo goedkoop mogelijke zorgcontracten (liefst extramuraal) en de landelijke overheid houdt het macrobudget in de gaten.

Dit heeft weer invloed op de focus van het bestuur van de zorgaanbieder: raden van toezicht en raden van bestuur zijn vaak beter op de hoogte van hun financiële situatie dan van de cultuur binnen de organisatie, van hetgeen de professionals nodig hebben en hoe het publiek de zorg ervaart. Dit laatste wordt wel geprobeerd, maar er is een wildgroei aan keurmerken en indexen waar weinig betekenis meer aan valt te geven. Het publiek heeft bovendien geen inzicht in hoe de prijzen van behandelingen tot stand komen. De ondoorzichtigheid van het zorgstelsel als geheel is zo groot dat wij moeten vrezen dat de focus op cijfers en winsten leidt tot verval. 

Ethisch contract

Ik zou ervoor willen pleiten dat zorgbestuurders zich laten leiden door een denkbeeldig ethisch contract met het publiek. Aan dat contract dienen waarden ten grondslag te liggen die het publiek vraagt: gelijke toegankelijkheid, zinvolle zorg en maximaal mogelijke kwaliteit. Aan de basis van het contract zou een goed inzicht in publieksgroepen moeten liggen. Het liefst op regionaal niveau, omdat op dit niveau de vraag naar noodzakelijke en zinnige zorg zich het duidelijkst manifesteert (belangrijk voor de uitvoering van stap 2) .

Om te weten waaraan goede bestuurders moeten voldoen hoeven wij niet terug naar de veertiende eeuw, de periode van het fresco van Lorenzetti. Het gaat om bestuurders met een grote kennis van en persoonlijk commitment met de zorg (stap 1), bestuurders die de geschiedenis van het zorgbestel kennen en de ontwikkelingen in de behoeften van cliënten/patiënten (stap 2). Tot slot zijn het bestuurders die weten hoe de vraag naar en het aanbod van zinnige zorg samen te brengen zijn vanuit een duidelijke normatief geladen visie (stap 3).

Boeiend welke inzichten de wereld van de kunst ons kan geven.

Marion Frissen

Adviseur Kwaliteit en Management in de zorg 

Marion Frissen_311

0 Reacties

om een reactie achter te laten
Top